Moderation

A. Edmüller / T. Wilhelm

Moderation, 2. Auflage
6,60 €
ISBN 3-448-04986-7
Rudolf Haufe Verlag

Begrüßen und bekannt machen

Halten Sie die Begrüßung kurz und sachlich. Denn Sie setzen damit bereits ein Signal für die Arbeitsatmosphäre: Ist die Veranstaltung in erster Linie ein unverbindliches soziales Plauderereignis, oder geht es darum, Ergebnisse zu erzielen? Wenn der Auftraggeber anwesend ist, sollte er einen Teil der Begrüßung übernehmen. Dadurch wird unterstrichen, dass die Sache wichtig ist.
Der Moderator sollte sich, wenn er den Teilnehmern nicht bekannt ist, kurz vorstellen. Es ist wichtig, dass alle wissen, mit wem sie es zu tun haben, und sich alle ein erstes Bild vom Leiter der Arbeitssitzung machen können. Im Idealfall sollten Sie aber schon mit einigen Teilnehmern im Rahmen der Vorbereitungsphase Gespräche geführt haben. Falls sich die Teilnehmer nicht alle kennen, sollten auch sie sich einander kurz vorstellen. Jeder sollte wissen, wer in welcher Funktion an der Sitzung teilnimmt. Auch hier gilt: Knapp und sachlich ist besser als poetisch und weitschweifig. Ist z. B. zu befürchten, dass die Vorstellungsrunde in einen Wettbewerb "Wer hat die tollste Karriere hinter sich" ausarten könnte, ist es ratsam, kurz vor der Sitzung einen persönlich bekannten Teilnehmer zu bitten, sich als erster vorzustellen - als "Modell" für die anderen.

Thema und Ziel der Sitzung angeben

Stellen Sie jetzt das Thema und die Ziele der Arbeitssitzung vor. Das ist zur Einstimmung für die Anwesenden wichtig, die in Gedanken oft noch anderswo sind. Klare Ziele, deren Hintergrund und Kontext deutlich sind, sorgen außerdem für ein konsequenteres Arbeiten und beugen Missverständnissen vor.
Eine Erläuterung des Zeit- und Arbeitsplanes hilft den Teilnehmern, sich ein grobes Bild davon zu machen, was auf sie zukommt, welche Bedeutung und Stellung einzelne Arbeitsschritte im Gesamtaufbau haben und welcher Ablauf geplant ist. Dies ist wichtig, um die Frage nach dem Sinn und Zweck der einzelnen Arbeitsschritte klären zu können.
Der Moderator kann auch kurz die von ihm gewählten Methoden vorstellen. Im Rahmen der Einleitung reicht allerdings ein grober Überblick aus. Die Teilnehmer sollten z. B. erfahren, wann und warum Kleingruppenarbeit vorgesehen ist. Nähere Erläuterungen folgen dann am besten zu Beginn des jeweiligen Arbeitsschrittes.

Die Aufgabe des Moderators erläutern

Von entscheidender Bedeutung ist es, die Rolle des Moderators zu klären (vgl. den Abschnitt "Welche Rolle Sie als Moderator haben"). Es muss für jeden Teilnehmer unmissverständlich klar sein, welche Aufgaben und Kompetenzen der Moderator hat - und welche nicht. Das verhindert Missverständnisse nach dem Motto: "Aha - jetzt hat sich der Abteilungsleiter einen Kampfhund besorgt!" und Instrumentalisierungsversuche der Art: "So ein netter und offener Mensch - der hat sicher Verständnis für unsere Probleme mit dem Abteilungsleiter und hilft uns gegen seinen Cäsarenwahn!".

Es muss für den Auftraggeber und die Gruppe klar sein, dass die Aufgabe des Moderators nur sinnvoll zu erfüllen ist, wenn er neutral ist und sich weder für die Interessen des Auftraggebers noch für die der Gruppe vereinnahmen lässt.

Die Spielregeln festlegen

Der Moderator kann einige Spielregeln für die Zusammenarbeit vorschlagen. Meist reichen zu Beginn eine oder zwei klare Regeln. Zusätzliche Regeln sollten Sie nur bei Bedarf einführen, denn es entsteht sonst allzu leicht der Eindruck der Bevormundung, Überregulierung oder "Vorschriftenhuberei". Unsere Erfahrung: Die erste der folgenden Regeln und ein Hinweis auf den gesunden Menschenverstand reichen normalerweise aus. Hier einige Beispiele für "typische" Spielregeln einer Moderation:

Wir kommunizieren klar, offen, knapp!
Ausreden lassen!
Zuhören!
Es gibt weder dumme Fragen noch unwichtige Beiträge.

Diese Spielregeln dienen auch dazu, störendes Verhalten während der Arbeitssitzung elegant und direkt ansprechen und abstellen zu können.

Die Funktion anwesender Führungskräfte klären

Zum Schluss der Einleitung sollte unbedingt die Rolle anwesender Führungskräfte geklärt werden. Zum einen stellt sich die Frage nach der Entscheidungslust: Wird die Führungskraft die anstehende Entscheidung selbst treffen, oder delegiert sie die Entscheidung an das Team bzw. an andere Personen? Zum anderen muss die Frage nach der Entscheidungsbefugnis beantwortet werden: Hat die Führungskraft die Kompetenz, die nötigen Entscheidungen hier und heute zu treffen bzw. zu akzeptieren - oder ist sie an Rücksprache mit "höheren Instanzen" gebunden?
Diese Fragen sollten immer eindeutig geklärt sein. Besonders wichtig ist dies, wenn Sie den Eindruck haben, dass die Gruppe Vorbehalte gegen die Sitzung hat und an einen raffinierten Manipulationsversuch glaubt.

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