Leistungsorientierte Gehaltszahlung
Ein fester Arbeitsplatz garantiert kein Zurücklehnen. Die leistungsorientierte Gehaltszahlung ist ein immer lauter werdendes Thema bei Arbeitgebern. Dabei sollte man möglichst fair vorgehen.
Die leistungsorientierte Vergütung bleibt Dreh- und Angelpunkt moderner Personalarbeit. Finanzielle Anreizsysteme sind im Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte der entscheidende Hebel, um Leistungsträger überhaupt gewinnen und langfristig halten zu können. Nach Angaben der Managementberatung Towers Perrin sind Firmen vor allem bestrebt, Mitarbeiter für ihren Leistungsbeitrag zu belohnen.
Leistung und Gehalt verknüpfen
"Wollen wir das Engagement von Mitarbeitern fördern", sagt Helmut Uder von Towers Perrin in München, "müssen wir sie motivieren und ihnen anspruchsvolle Aufgaben übertragen. Wir müssen sie aber auch unterstützen, diese Jobs anforderungsgerecht zu erfüllen." Doch was motiviert zu höherer Leistung? Studien zufolge ist es weniger das Geld, was Leistungsträger anzieht. Viel wichtiger sind Entwicklungsperspektiven und ein Umfeld, in dem Leistung fair beurteilt wird.
Wer gerecht entlohnen will, muss individuelle Potenziale von Mitarbeitern einschätzen, gemeinsam mit ihnen tatsächlich erreichbare Ziele vereinbaren und immer wieder mit ihnen darüber reden, wie sie sich weiterentwickeln können. Es reicht eben nicht aus, das beste Ergebnis einzufordern. Unternehmen müssen auch Vorkehrungen treffen, dass Mitarbeiter überhaupt gute Leistungen erbringen können. Über diese Aspekte sprechen nicht nur Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern unter vier Augen. Darüber wird auch in Managementrunden diskutiert, wo die Entwicklung identifizierter Talente mit Argusaugen verfolgt wird.
Konsequenzen ziehen
In Mitarbeitergesprächen wird oft zwischen Gehalt, Zielen und Entwicklungsmaßnahmen strikt getrennt, so steht es zumindest in den Lehrbüchern. Daran hielt sich auch der Sensorenfabrikant Sick in Waldkirch über viele Jahre, bis er 2007 den "Performance Dialog" einführte. Darin geht es nicht nur um Aufgaben, Ziele, Ergebnisse und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter, sondern auch um ihr Einkommen. Aus Sicht von Berater Uder führt daran kein Weg vorbei. "Führungskräfte wollen in einem Aufwasch über Leistung, Gehalt und Potential eines Mitarbeiters reden." Für bloßes Wohlfühl-Geplauder hat der Boss einfach keine Zeit.
Man kann sich leicht vorstellen, welche Informationsflut über das Management hereinbricht, werden die übers Jahr erhobenen Leistungsdaten und Zielvorgaben zur abschließenden Bewertung konsolidiert. Oft werden dazu leistungsfähige Softwareprogramme eingesetzt, die hohe Datenvolumen verdichten und in sogenannten "Cockpits" auf die entscheidende Perspektive verengen. Laut Berater Uder kann man so Mitarbeiter in ihrer Leistung und ihrem Potenzial bestärken, aber auch ihre Schwächen identifizieren.
Werden aus individuellen Ergebnissen auch die richtigen Schlussfolgerungen gezogen, ist Mitarbeitern wie Unternehmen gleichermaßen gedient. Man kann es auch so ausdrücken: Bleiben schwache Leistungen von Führungskräften oder Mitarbeitern dauerhaft ohne Konsequenzen, laufen Leistungsträger in Scharen davon.
Von Josef Bierbrodt
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