Wie man Teams zu Höchstleistung anspornt

Arbeit im Team ist vielfach effizienter, als noch so gute Einzelspieler. Die Bereitschaft im Team zu arbeiten, wird bei Bewerbern zudem längst vorausgesetzt. Von der Fähigkeit, sich in die Gruppe einzubringen und mit Kollegen konstruktiv um die beste Lösung zu ringen, ist dagegen selten die Rede. Dabei können Teams zu Höchstleistungen auflaufen - vorausgesetzt, die richtigen Leute sind mit von der Partie.

"Never change a winning team": An dem Spruch ist etwas Wahres dran. Wie die spanische Mannschaft bei der Fußballeuropameisterschaft 2012 immer wieder zu Bestform auflief, war gewiss auch dem "team spirit" zu verdanken. "Hochleistungs-Teams fallen nicht vom Himmel", sagt die Münchener Beraterin Gisela Bolbrügge, "sie entwickeln sich unter günstigen Bedingungen, die man beeinflussen kann."

Teams, die zu besonderer Leistung fähig sind, lassen die üblichen Büroscharmützel kalt. Sie kennen keine politischen Winkelzüge; wer versucht, ihren Rhythmus ins Stottern zu bringen, wird schneller als er sich versieht von elementar wirkenden Zentrifugalkräften aus dem Team herausgeschleudert. Das heißt jedoch nicht, dass im Team schon immer alles in bester Ordnung war. Keinem Team, sagt Bolbrügge, die Manager coacht und Projektleiter berät, bleiben notwendige gruppendynamische Prozesse erspart. "Doch deren Dauer und der damit verbundene Leistungsabfall sind durchaus steuerbar."

Gefährliche Phasen durchlaufen Teams, wenn neue Mitglieder hinzustoßen. Das sollte laut Bolbrügge entweder gleich zu Beginn eines Projektes geschehen oder zu einem Zeitpunkt, wenn das Team bereits gefestigt ist. Ferner sollte man sich von der Vorstellung verabschieden, im Team seien alle Mitglieder gleich oder gleichberechtigt. Laut Bolbrügge ist das Gegenteil der Fall: "Ein Team ist keine basisdemokratische Veranstaltung." Der Team- oder Projektleiter dürfe nicht die Zügel locker lassen - sonst ist es um die Performance geschehen.

Freilich wirken auch von außen negative Kräfte auf die Teamleistung ein. Vor allem das ständige Herumkritteln durchs Management, das sich bisweilen in Unkenrufen wie "Der kriegt es bestimmt nicht hin" in Richtung Teamführung ergeht, wirkt höchst kontraproduktiv. Ist erst die Versagerrolle vergeben, nützt auch die größte Anstrengung nichts - es fehlt einfach an notwendiger Akzeptanz und Wertschätzung.

Bolbrügge zufolge sind Teams gut beraten, sich an fünf eiserne Regeln zu halten. Nummer eins: Schaffen Sie einen optimalen Mix zwischen Wettbewerb und Kooperation. Im Vorteil sind Teams, die sich mit anderen Teams messen, intern jedoch "Grabenkämpfe vermeiden". Zweite Regel: Sorgen Sie bei Projektstart mit Ritualen dafür, dass sich "die Identifikation mit dem Team stärkt", so Bolbrügge. Regel Nummer drei: Lassen Sie sich von notwendigen gruppendynamischen Prozessen nicht aus der Ruhe bringen. "Auch wenn solche Phasen lästig sind, fördert ihre Bewältigung den Zusammenhalt im Team", rät Bolbrügge.

Studien zeigen, dass Teams etwa zwei Jahre benötigen, um zu außergewöhnlicher Leistung fähig zu sein. In dieser Zeit entwickeln sich Routinen, die "blindes Verständnis" erst ermöglichen. Deshalb sollte das Team möglichst zusammenbleiben, so Regel Nummer vier. Dann hat es beste Karten, um den Erfolg schon bei der nächsten Aufgabe zu wiederholen. Bedingung ist offene Kritik sowie angemessenes Lob, "aber niemals in der Öffentlichkeit", skizziert Bolbrügge. Regel Nummer fünf: Unbedingt aus Erfahrungen lernen.
 
Von Winfried Gertz