Wenn es brennt, kommt der Interim-Manager
Sie retten, was eigentlich nicht mehr zu retten ist. Interim-Manager ersetzen plötzlich verstorbene Entscheidungsträger und bringen verfeindete Tarifpartner zurück an den Verhandlungstisch. Viel Zeit wird ihnen nicht für solche Aufgaben eingeräumt. Dafür brauchen sie sich auch nicht um innerbetriebliche Befindlichkeiten zu scheren. Doch wie man Interim-Manager eigentlich auswählt, ist nach wie vor ungeklärt.
Einst Paradedisziplin für erfahrene Sanierer, hat sich das Aufgabenspektrum des Interim-Managements längst erweitert. Gesucht sind Führungskräfte, die vorübergehend vakante Positionen einnehmen, Fertigungsanlagen im Ausland errichten oder die Informationstechnik eines Unternehmens komplett umrüsten können. Beherrschten früher alte Hasen die Szene, mischen inzwischen erstaunlich viele 30- bis 40-Jährige im Interim-Management mit.
Wohin die Profession steuert, zeigen neueste Studien. So beobachtet der auf Interim-Management spezialisierte Berater Ludwig Heuse, dass bereits jede dritte Firma mit bis zu 100 Mitarbeitern regelmäßig einen Interim-Manager zu Rate zieht. Händeringend werden derzeit Vertriebsexperten als Interim-Manager gesucht - ein klares Indiz für neues Wachstum. Dass die Konjunktur der Manager auf Zeit deutlich anzieht, bestätigt auch der Arbeitskreis der Interim-Management-Provider (AIMP) in einer neueren Umfrage. 2007 und 2008 soll die Nachfrage nach Interim-Managern jeweils um rund 25 Prozent anziehen. Besonders häufig nehmen Autozulieferer, Telekomfirmen und Maschinenbauer externen Rat in Anspruch.
Wenn die Wirtschaft externen Sachverstand so dringend benötigt, schaut sie dann auch genau hin, mit wem sie anbandelt? Was bekommt der Auftraggeber für sein Geld? Schließlich reichen die meist auf Tagesbasis vereinbarten Honorare von 500 Euro für ausgewiesene Fachleute bis zu mehreren tausend Euro für gestandene Sanierungsspezialisten. Ein Muss sind aussagekräftige "Track Records", Angaben über vergleichbare Projekte und erfolgreiche Einsätze. Doch das allein wird künftig nicht mehr reichen, um sich selbst ins rechte Licht zu rücken.
Marktbeobachter erwarten, dass Auftraggeber künftig vom Interim-Manager verlangen, sich gezielt weiterzubilden und das auch minutiös nachzuweisen. Heute hingegen werden Schlüsselqualifikationen wie Begeisterungsfähigkeit, eine schnelle Auffassungsgabe und überdurchschnittliche Sozialkompetenz von den Auftraggebern schlicht vorausgesetzt und selten überprüft. Kritiker sehen darin ein untrügliches Ergebnis nach wie vor aktiver "Seilschaften". Es sei an der Zeit, dass die Branche endlich ihr überkommenes Image als "elitärer Altherrenclub" abstreift, heißt es etwa beim AIMP.
Doch wie kann der Auftraggeber vermeiden, an einen Partner zu geraten, der das Projekt womöglich gegen die Wand fährt und einen Schaden anrichtet, der sein Salär um ein Vielfaches übersteigt? Statt sich auf ein Abenteuer mit ungewissem Ausgang einzulassen, werden Kandidaten in Zukunft intensiv auf ihre Eignung überprüft. Wer kann schon Mitarbeiter mitreißen und anderntags entlassen, verfahrene Projekte gegen massiven Widerstand zu Ende bringen oder Blockaden im Gesellschafterkreis auflösen? Hilfe versprechen Diagnosemethoden und Potenzialanalysen, vor allem dann, wenn sie auf das Tätigkeitsfeld des Interim-Managers zugeschnitten werden.
Freilich dürfen solche Analysen keine Ausnahme bleiben. Deshalb müssten alle Beteiligten ein Interesse daran haben, dass der Diagnose die gezielte Qualifizierung folgt - ob im Einzelcoaching, Workshop oder einem intensiven Blockseminar. Mit dieser klaren Positionsbestimmung könnten Interim-Manager ihren Aktionsradius ausweiten, während ein obligatorischer Qualifikationsnachweis Unternehmen davon abhält, aufs falsche Pferd zu setzen. Und die Vermittler von Interim-Managern bräuchten nicht zu befürchten, ihre Auftraggeber womöglich zu enttäuschen.
Von Winfried Gertz
