Personalmanagement und Korruptionsprävention

Mittelständische Betriebe agieren immer noch zu sorglos, um Wirtschaftskriminalität und Korruption zu verhindern. Und viele Personaler überlassen das Thema den Hausjuristen oder Revisoren. Dabei sollte die Einhaltung von Compliance-Regeln idealerweise im Personalbereich angesiedelt werden.

Wirtschaftskriminalität ist eine ernste Bedrohung, die immer noch unterschätzt wird. Große Unternehmen, die beispielsweise im DAX geführt werden, wissen, welche Regeln sie einhalten müssen. Sie haben meist entsprechende Vorbeugungs- und Kontrollmechanismen eingeführt, die regelmäßig überprüft und optimiert werden. "Dagegen nehmen viele Unternehmen im Mittelstand das Problem noch nicht angemessen wahr und sagen sich 'Uns passiert so was nicht'", berichtet Bernd Saitz, Wirtschaftsprüfer und Compliance-Experte von PwC. Präventive Compliance-Maßnahmen werden oft noch als "Bürokratie" empfunden und nicht als ein notwendiger Flankenschutz für das Geschäft.

Vorsorge mit Aufklärung schaffen
Doch auch ein familiengeführter, mittelständischer Betrieb kann nicht für die Integrität jedes Mitarbeiters garantieren. Grundsätzlich gilt: Die Gefahr steigt unabhängig von der Mitarbeiterzahl und Organisationsform mit der Komplexität eines Unternehmens. Bernd Saitz, PwC: "Bewegt sich ein Unternehmen beispielsweise auf ausländischen Märkten, in denen Bestechung zum 'guten Ton' gehört", steigt das Risiko für Gesetzesverstöße. "Auch kann kein Chef dafür garantieren, wie seine Führungskräfte in den Niederlassungen agieren."

Müssen deshalb Geschäftsführung und Personalmanagement a priori ein negatives Menschenbild haben? Nein, im Gegenteil, aber sie sollten Mitarbeiter aufklären. "Das Ziel sollte sein, die weißen Schafe zu schützen, damit die nicht angefüttert, missbraucht oder erpresst werden. Mitarbeiter müssen immer damit rechnen, dass sie irgendwann 'angefüttert' werden, das heißt, in Versuchung geführt werden", erläutert Birgit Galley, Direktorin des Institute Risk & Fraud Management, Steinbeis-Hochschule Berlin. Im Interesse des Unternehmens liege es, seine Mitarbeiter so stark zu machen, dass sie sich nicht "anfüttern" lassen, und dass sie den Versuch merken und offen legen. Oft geraten Beschäftigte in die rechtliche Grauzone, weil sie glauben, sie handeln zu Gunsten des Unternehmens. "Sie möchten das Unternehmen nach vorne bringen, und beispielsweise mit den besten Absichten einen Auftrag gewinnen", berichtet Bernd Saitz, Wirtschaftsprüfer PwC. Und dabei greifen sie unwissentlich zu nicht legalen Mitteln. Ihnen fehle das Gefühl für Compliance-Verstöße, da es häufig keine klaren Regeln im Betrieb gibt.

Effektive Prävention
Wer vorsätzlich kriminelles Verhalten verhindern will, muss über genaue Kenntnis der Risiken im Unternehmen verfügen. "Erst wenn ein Risikoprofil erstellt ist, das die sensiblen Bereiche identifiziert wie Ausschreibung, Einkauf, Vertrieb und andere, können Überlegungen angestellt werden, wie die Richtlinien und Kontrollen auszusehen haben", so Bernd Saitz, PwC. Die Verantwortung für die Einhaltung gesetzeskonformen Verhaltens hat jede einzelne Geschäftseinheit. Die strategische Verantwortung liegt bei der Geschäftsführung. Die Organisatorische dagegen ist interdisziplinär angelegt.

Häufig findet man Juristen in der Funktion von Compliance-Beauftragten, aber der Bereich ist nicht nur juristisch getrieben. Sowohl Betriebswirtschaftler und Personalverantwortliche als auch, je nach Branche mit einer Fachausbildung ausgestattet, Ingenieure oder Lebensmittelkaufleute können diese Position einnehmen. Es gibt jedoch gute Gründe, die dafür sprechen, die organisatorische Verantwortung für Compliance im HR-Bereich anzusiedeln: "In der Personalabteilung können präventive Maßnahmen sehr gut initiiert und eingeführt werden", betont Dr. Judith Brombacher, The AuditFactory. "Dort kann man ethische Kodizes oder auch innovative Instrumente wie Integritätstests in idealer Weise umsetzen. Kein Mitarbeiter kommt am Personalbereich vorbei. Außerdem kann diese Abteilung durch Fortbildungsmaßnahmen für die interne Kommunikation und damit die Verankerung von präventiven Maßnahmen sorgen." HR-Verantwortlichen steht eine Reihe von Mitteln zur Verfügung, um Compliance effektiv in einem Unternehmen zu sichern.

Schnittstellenfunktion des Personalmanagements
Compliance beginnt bei der Personalgewinnung. Neben der Einstellung von externen Mitarbeitern stellt sich die Frage der Compliance-Anforderung auch bei jeder Neubesetzung durch einen internen Bewerber beziehungsweise bei Beförderungen von Mitarbeitern. In vielen Unternehmen ist die Überprüfung der Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern ein Teil der normalen Karriereplanung, aber vor einer Überprüfung der Integrität von Mitarbeitern schrecken die meisten Unternehmen noch zurück.

Ist dann der Mitarbeiter eingestellt, kommt der HR-Abteilung eine bedeutende Informationsfunktion zu. Denn wenn neue Kollegen zu Beginn ihrer Tätigkeit nicht über die Compliance des Unternehmens aufgeklärt und auf diese verpflichtet werden, ist eine Einhaltung der entsprechenden Grundsätze und Vorschriften kaum zu erreichen. Da Compliance-Vorschriften einer stetigen Erweiterung und Veränderung unterliegen, kann das HR-Management die Kommunikation steuern, Schulungen und Trainings organisieren, die auch die Konsequenzen bei Nichteinhaltung der Regeln darstellen sollten. Ebenso ist es Personalern anzuraten, es nicht den Juristen zu überlassen, wie mit Meldungen von Verstößen umgegangen werden soll. Ob ein Whistleblowing-System oder ein Ombudsmann eingesetzt werden soll - diese Maßnahmen sind nicht nur mitbestimmungspflichtig, sie betreffen auch die Arbeitskultur eines Unternehmens.

Eine absolute Sicherheit vor Compliance-Verstößen kann es nicht geben. Aber das Risiko für das Unternehmen muss in einen akzeptablen Korridor gebracht werden, damit keine existenzgefährdenden Strafen drohen oder das Geschäft auf Grund des Imageverlustes bei Auftraggebern und Kunden nachhaltig leidet, betont Birgit Galley, Institute Risk & Fraud Management an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Neben den Controllern und Revisoren haben Personaler einen zentralen Anteil an einer Compliance-Organisation, den sie sich nicht aus der Hand nehmen lassen sollten. Sie sind Treiber einer Unternehmenskultur und sollten nicht erst zum Einsatz kommen, wenn sie die Kündigung nach einem Betrugsfall aufsetzen müssen.
 
Von Christiane Siemann