Personalführung in Krisenzeiten

Lamentieren dürfen sie nicht: Von Personalverantwortlichen und Führungskräften wird derzeit eine besondere Stärke erwartet. Sie müssen unangenehme Entscheidungen vertreten, Vertrauen und Zuversicht ausstrahlen und Mitarbeiter motivieren. Mit Unsicherheiten zu leben und in einer solchen Phase motiviert zu führen, ist eine besondere Herausforderung.

Dabei sind Personaler oft selbst verunsichert und wissen nicht, was auf sie oder ihre Abteilung zukommt. Doch ein Vorgesetzter, der selbst über die Krise lamentiert, treibt die Mitarbeiter zur Verzweiflung und verliert den Respekt seiner Mitarbeiter. Mit den betrieblichen Unsicherheiten umzugehen und die eigene Motivation hochzuhalten, gehört momentan zu den Kernaufgaben der HR-Manager. Sie spüren eine besondere Verpflichtung, weil Mitarbeiter gerade jetzt nicht nur eine besonnene und gleichzeitig entschlossene betriebswirtschaftliche Führung erwarten, sondern weil das Auftreten der Führungskräfte, also ihre Verhaltenskompetenz, auch unter Beobachtung steht. Verzieht er die Mundwinkel, äußert er sich verhalten, wirkt er nicht authentisch - all das gibt Anlass zu Spekulationen auf dem Flurfunk.

Dabei sollte der Personaler Halt geben, Unsicherheiten nehmen und Orientierung bieten - so schreiben es die Lehrbücher. Große Erwartungen an Vorgesetzte, die auch nicht vorhersagen können, wann die Wirtschaft sich wieder erholt. "Personalführungskräfte müssen diese Phase nicht nur durchstehen, sie sollten in erster Linie den Prozess gestalten und sich bewusst darüber sein, welches Problemlösungsverhalten sie haben", stellt Cornelia Strobel-Simon, Coach und HR-Beraterin in München, fest. Zuversicht brauchen die Personalmanager dabei nicht unbedingt ausstrahlen. Sie sollten angemessen reagieren, und wenn die betriebliche Situation absehbar kritisch wird, müssen sie dazu stehen. Aussagen wie "Ich weiß derzeit nicht, wie es weiter geht" sind dabei nicht verboten. Denn das Beschönigen oder Vorspielen von Optimismus, wo es nicht angebracht ist, nimmt ihnen kein Mitarbeiter ab.

Prozess der Unsicherheit managen
"Ihre Aufgabe liegt darin, den Zustand der Unsicherheit zu thematisieren und zu strukturieren". Damit helfen sie sich selbst, da sie sowohl agieren können als auch reflektieren. Und die Mitarbeiter akzeptieren Veränderungen und Einschnitte besser, wenn sie aufgefordert sind, sich selbst aktiv am Krisenmanagement zu beteiligen. Als Prozess lässt sich Ungewissheit in drei Baustellen aufteilen, so Cornelia Strobel.

  1. Was ist in der Unsicherheit sicher? Worauf können wir uns verlassen?
  2. Welches sind die unsicheren Faktoren?
  3. Was können wir gemeinsam dafür tun, um Klarheit zu bekommen und bis wann?


Unter "sicheren Fakten" laufen beispielsweise bestehende Aufträge oder die Maßnahmen der Geschäftsführung für Einstellungsstopp und Kurzarbeit. Unter "Klarheit gewinnen" versteht man beispielsweise Gespräche mit der Geschäftsführung und dem Betriebsrat über arbeitsplatzerhaltende Maßnahmen. Oder über Strategien, um neue Geschäftsfelder zu erschließen. Diese Transparenz des Prozesses bringt nicht nur ein Stück Sicherheit für die Mitarbeiter, sondern auch für die Personaler selbst.

Die Stärken stärken
Zentraler Ansatzpunkt aller Aktivitäten zur Bewältigung von Krisen und Veränderungen sollte es daher sein, aus einer passiven - also reagierenden - Rolle in eine aktive, agierende Rolle zu wechseln, so Führungskräftetrainer Eberhard G. Fehlau, Düsseldorf. Der Dipl.-Psychologe und Dipl.-Soziologe betont, je größer die Möglichkeiten der Einflussnahme und Mitgestaltung sind, desto eher lassen sich Veränderungen erfolgreich bewältigen. Die Mitgestaltung umfasst auch das Denken in Alternativen. Das heißt, sich auf zukünftige Entwicklungen vorzubereiten und entsprechende Szenarien durchzuspielen. Eberhard Fehlau empfiehlt, auch "worst-case"- und "best-case"-Szenarien gedanklich durchzuspielen und im Kreis vertrauter Personen zu diskutieren. Hilfreich ist dabei, sich an beruflichen und persönlichen Erfolgserlebnissen zu orientieren und sich diese in Erinnerung zu rufen. Konkret: Welche Instrumente und Strategien haben zu den Erfolgen beigetragen? Lassen sich bisherige Erfolge auf die aktuelle Situation übertragen?

Qualität der Unternehmenskultur in der Krise
Viele HR-Manager sehen sich auf dem Weg zum Business-Partner des Unternehmensmanagements. In der Praxis sind viele jedoch auf die Rolle als administrative Vollstrecker beschränkt. Jetzt in der Krise rücken die Personaler unabhängig von ihrer Rollenzuweisung in eine zentrale Position. "Die Krise macht deutlich, ob ein Unternehmen seine Kultur gut aufgestellt hat", so Wirtschaftspsychologe Thomas Webers, Bonn, und ergänzt: "Unternehmen, die auf Partizipation, Selbstständigkeit und Commitment gesetzt haben, profitieren jetzt von einer Belegschaft, die zusammenhält und bereit ist, auch unpopuläre Entscheidungen mitzutragen." In diesen Betrieben ist es auch für Personaler leichter zu agieren und die Veränderungsprozesse zu gestalten. Unternehmen, die eine solche Kultur nicht gepflegt haben, nun aber von Personalern erwarten, sie sollen es richten, erwarten größere Probleme. Auch der Personalmanager kann nur so gut sein Business betreiben, wie es die Kultur zulässt.
Insofern liegt in der Krise die vielbeschworene Chance für die Zeit nach der Krise: HR-Verantwortliche, die jetzt Defizite in der Kultur sehen, sollten sich diesen Punkt vormerken, um in der Zukunft andere Organisations- und Führungsmodelle voranzutreiben.
 
Von Christiane Siemann