Nicht die Karotte hinhalten

Die Vergütung nach individueller Leistung setzt sich in den Gehaltssystemen immer mehr durch. Unternehmen versuchen damit, ihre Mitarbeiter zu mehr Initiative anzuspornen. Wohingegen Kritiker dieses Prinzip "Motivation durch Geld" für untauglich halten.

Die Managementberatung Towers Perrin aus Frankfurt hat in einer Umfrage unter rund 200 Firmen herausgefunden, dass zwei Drittel aller Beschäftigten, die mehr als sieben Jahre im Beruf sind, von ihren Arbeitgebern leistungs- und erfolgsabhängige Boni beziehen. Im Vergleich zur letzten Erhebung vor vier Jahren habe sich die Zahl der nach Leistung vergüteten Angestellten etwa um die Hälfte erhöht.

Dabei fällt das Gehaltsplus je nach Branche unterschiedlich aus. In der Konsumgüterindustrie beträgt der Anteil des variablen Entgelts am Grundgehalt fünf Prozent, in der Pharmabranche zehn und bei Banken und Versicherungen bis zu zwölf Prozent. Mit der Ausrichtung ihrer Gehaltssysteme am Leistungsprinzip reduzieren Firmen ihre Fixkosten: Einst regelmäßig gewährte Boni wie Weihnachts- und Urlaubsgeld müssen nun durch nachweisbares Engagement erst verdient werden. Gut für die wenigen Leistungsträger: Durch Übererfüllung vereinbarter Ziele können sie ihr Einkommen sogar noch erhöhen. Für den überwiegenden Teil der Beschäftigten bleibt unter dem Strich weniger, und die Rundumversorgung mit der "Gießkanne" ist Geschichte.

Nun ist aber die Diskussion über das Für und Wider der variablen Vergütung richtig in Schwung gekommen. Nicht jeder Manager befürwortet einen stärkeren Leistungsgedanken im Entgeltsystem. Vor allem an der Bemessungsgrundlage entzündet sich Kritik. Leistung zu entlohnen muss sich auf Fakten beziehen und "fair" sein. Doch die Bewertungsmaßstäbe, die Mitarbeiter gemeinsam mit ihren Vorgesetzten vereinbaren, sind eher schwammig formuliert. Einen Verkäufer zu "belohnen", der mehr Produkte als im Vorjahr an den Mann bringt, ist mit Umsatzziffern hinreichend zu begründen. Aber wie soll man Teamfähigkeit, Engagement und unternehmerischen Einsatz quantifizieren?

An diesem Punkt scheiden sich die Geister. "Schließlich habe ich keine Unternehmer eingestellt, sondern Angestellte", sagt Erik Spickschen, Geschäftsführer der Kimeta GmbH in Darmstadt. Überhaupt sei der Gedanke, Mitarbeiter mit Geld zu höherer Motivation zu bewegen, ein Irrglaube. Spickschen: "Die Karotte hinzuhängen, um bildhaft zu sprechen, funktioniert nicht. Zielvereinbarungen sind schneller veraltet als man denkt." Der Unternehmer kritisiert die neuen Gehaltssysteme an der Wurzel. "Liegt mir als Unternehmer so viel an variabler Vergütung, unterstelle ich doch, dass Mitarbeiter ihren Job normalerweise nicht richtig machen."

Noch schärfer argumentiert Nils Pfläging, einst Konzerncontroller bei Boehringer Ingelheim und Thyssen-Krupp und heute Vordenker der neuen Managementschule Beyond Budgeting. Seiner Meinung nach ist Leistungsmessung im hohen Grade subjektiv und kontextabhängig, aber niemals objektiv. Pfläging erläutert seine Beweggründe am Beispiel "Termintreue". Das Team habe wirklich alles getan, um ein Projekt unbedingt pünktlich abzuschließen. Freilich mit einem denkbar negativen Ergebnis. "Die Qualität ist fragwürdig, der Kunde verärgert, und die Überstundenrechnung sowie die Projektkosten sind der reinste Horror." Solche Anreize würden Fehlverhalten geradezu provozieren. Notwendig sei, dass sich das Team selbst Ziele setze. Aber Termineinhaltung sollte man nicht erzwingen, "koste es was es wolle".

Sind die Prinzipien, nach denen Manager Unternehmen steuern und Menschen führen, also nur eine einzige Verschwendung von Talent, Zeit und Geld? Die Diskussion über Sinn und Unsinn der leistungsabhängigen Vergütung hat gerade erst begonnen.
 
Von Max Leonberg