Nachwuchs für die Chefetage

Die Luft in den Chefetagen wird immer dünner. Von ihren Aufgaben überfordert, verlassen viele Top-Manager früher als geplant die Kommandobrücke. Man hat wohl aufs falsche Pferd gesetzt, denn Führungskräfte aus eigenen Reihen machen oft eine bessere Figur als von außen rekrutierte Entscheidungsträger.

Auf eine lange Amtszeit steuern nur die noch wenigsten Vorstände zu. Studien zufolge hat zuletzt in jedem zehnten deutschsprachigen Unternehmen mindestens ein Vorstand seinen Hut genommen. Seit 1995 vergrößerte sich die Fluktuationsquote um 170 Prozent. Jeder vierte Chef würde gern seinen Job wechseln, jedem fünften wurde in seiner Karriere bereits gekündigt.

Es gibt nichts zu deuteln: Auf den Spitzenpositionen ist es gefährlicher geworden. Gut beraten sind Unternehmen, die auf den eigenen Nachwuchs setzen. Fremde Retter sind hingegen ein teurer Mythos. Wer von außen kommt, trägt ein höheres Risiko und begeht oft kulturelle Fehler. Ihm fehlt einfach das Netzwerk, ohne das man in einer großen Organisation nur schwer überlebt.

Nachwuchs fördern mit Nachfolgeplanung
Das Zauberwort heißt Nachfolgeplanung. Rechtzeitig identifizieren Firmen die größten Talente, bereiten sie behutsam auf künftige Herausforderungen vor und lassen die Kandidaten zum richtigen Zeitpunkt an den Start gehen. Unternehmen wie Robert Bosch oder die ZF Sachs aus Friedrichshafen sind längst auf diesen Kurs eingeschwenkt. Im Interesse einer langfristigen Nachfolgeplanung bilden sie "Talent Pools", übertragen ihren Nachwuchskräften verantwortungsvolle Aufgaben und behalten deren Entwicklung stets im Blick.

Besonders gut, so eine Studie von Hewitt Associates, schneiden diejenigen Firmen bei der Nachwuchsförderung ab, deren Top-Manager aktiv involviert sind. Sie führen ihre Talente mit Zielen und Feedback, definieren Karrierepfade und beurteilen die einzelnen Kandidaten im Kreise der oberen Führungskräfte. Regelmäßig erfährt so das Top-Management, was sich vom Zeitpunkt der Potenzialaussage bis zur Besetzung der Führungsposition tut. Kennzahlen illustrieren, wie gut man vorankommt: durch die Zahl der internen Wechsel, das Verhältnis von interner und externer Rekrutierung, die Verweildauer im Förderkreis oder die Zielerreichungsquote.

Langfristige Nachfolgeplanung noch nicht ausgereift
Dank frühzeitiger Planung arbeiten ausscheidende und nachfolgende Führungskräfte eine Weile zusammen. International favorisieren zahlreiche Firmen diese Deputy-Rolle. Als ständiger Vertreter der abzulösenden Führungskraft ist der neue Verantwortungsträger in die laufenden Geschäfte involviert und hat in Abwesenheit des Stelleninhabers auch volle Entscheidungskompetenz.

Doch nicht alles ist Gold, was glänzt. Viele Nachwuchskräfte würden gar nicht erfahren, was man mit ihnen vorhat, sagen Kritiker. Hier fehlt es den Konzepten an Systematik, dort werden Führungsnachwuchskräfte bevorzugt, die lediglich die Ansichten und Verhaltensweisen des aktuellen Geschäftsführers kopieren. Das Ende vom Lied: Enttäuscht ziehen sich die Besten in die innere Kündigung zurück oder heuern bei erstbester Gelegenheit bei der Konkurrenz an.
 
Von Max Leonberg