Müssen Manager authentisch sein?

Je authentischer die Führung, desto besser funktioniert sie - sagen die einen. Die anderen halten Authentizität in der Führung für eine naive Wunschvorstellung. Der Manager habe vielmehr eine Rolle zu spielen. Je geschickter sein Rollenspiel, desto besser sei er als Führungskraft.

Der ideale Manager soll "echt" sein, mit "Ecken und Kanten", unverfälscht, aufrichtig, ehrlich, integer. So formulieren es Personaler in Stellenanzeigen, und so wünschen sich Mitarbeiter ihre Vorgesetzten. Dies zumindest ist das Ergebnis einer Studie der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft in Überlingen und Bad Harzburg. Über 60 Prozent der 267 Befragten nannten Authentizität als die wichtigste Führungseigenschaft eines Managers - noch vor Begeisterungsfähigkeit und Belastbarkeit.

Je echter, desto besser? Ganz falsch, findet Rainer Niermeyer, Personalberater bei Kienbaum: "Bei der persönlichen Karriere geht es nicht darum, die eigene Persönlichkeit auszuleben, das sollte man lieber in der Männergruppe am Wochenende oder im Töpferkurs auf Fuerteventura tun." Wer sich im Job mit all seiner Natürlichkeit, mit Zweifeln und berechtigter Selbstkritik zeige, wie er ist, sei ohne Chance. Erfolgreich sind seiner Überzeugung nach nur diejenigen Manager, die für sich jeweils exakt definieren können, welche Rolle sie in ihrer Funktion jeweils zu spielen haben. Besonders deutlich werde dies in der Politik: Immerhin sei Arnold Schwarzenegger schon der zweite Schauspieler in den Vereinigten Staaten, der als Top-Politiker auftrete.

Eine soziologische Studie zum Thema "Professionalität" bestätigt Niermeyers These: Manager müssen wissen, wie sie sich zu inszenieren haben und welche Symbolik ihnen in ihrer Position zur Verfügung steht. Gelingt ihnen das, wirken sie kompetent - gerät die Inszenierung zu plump, gelten sie als aalglatte Täuscher. "Der Professionelle ist ein darstellungskompetenter Kompetenzdarsteller", bringt die Soziologin Michaela Pfadenhauer ihr Forschungsergebnis auf den Punkt.

Wichtig zu wissen: Ein Manager, die sich in seiner Rolle erfolgreich inszeniert, gibt deshalb noch lange nicht seine Identität auf. Das kann er auch gar nicht. Er kann es schon allein deshalb nicht, weil er viele Rollen gleichzeitig spielen muss, die nicht bruchlos zusammen passen: Der Aufsichtsrat stellt sich unter seiner Rolle etwas anderes vor als der Betriebsrat, die Kollegen im Vorstand etwas anderes als die Öffentlichkeit, Ehefrau und Kinder etwas anderes als die portsfreunde. Ihm bleibt also gar nichts anderes übrig, als sich selbst bewusst als "Rollenträger" zu begreifen, so Pfadenhauer. Als ein individueller "Spieler von Rollen", der sein Skript einerseits verinnerlicht hat, und sich andererseits jederzeit davon distanzieren kann.

Anders als viele Ratgeber, die für "authentische Führung" plädieren, zieht Pfadenhauer keine strikte Trennlinie zwischen der vermeintlich "echten" Persönlichkeit eines Manager und den Rollen, die er spielt. "Persönliche Identität kann sich nicht ohne Rollen-Identitäten ausbilden", stellt sie klar. Einfacher gesagt: Wir sind, was wir gelebt haben und leben. Je besser es einem Manager gelingt, sich über seine vergangenen und gegenwärtigen Rollen klar zu werden und je selbstbewusster und geschickter er diese Rollen ausspielt, desto "echter" wirkt sein Auftritt.

Stellen Sie sich einen Vertriebschef vor, der als Sohn eines einfachen Lebensmittelhändlers im katholischen Rheinland aufgewachsen ist, der vier kleinere Brüder hatte und leidenschaftlich gern Fußball spielte. Er wirkt dann authentisch, wenn er in seinen heutigen Rollen ganz gezielt Aspekte seiner gewachsenen Persönlichkeit zeigt - nicht zuletzt die Emotionen, die mit den Rollen seines Lebens verknüpft sind. Sei es, dass er in den singenden Tonfall seiner Heimat verfällt, wenn er eine Anekdote zum Besten gibt. Dass er in Bildern aus der Welt des Fußballs spricht. Dass er seine Herkunft nicht versteckt, sondern dazu steht - etwa, um im Gespräch mit "einfachen" Mitarbeitern Nähe herzustellen. Dass er als Führungskraft auch mal in die Rolle eines großen Bruders schlüpft, oder dass er die Normen seines Unternehmens gelegentlich übertritt, um seinen eigenen Werten zu folgen.

"So paradox es klingt: Gute Manager müssen ihre Authentizität unter Kontrolle bringen", erklären denn auch Rob Goffee und Gareth Jones, Experten für Organisation an der London Business School, in Harvard Business Review. Sie müssen "ihre Authentizität sorgsam aufbauen und vorsichtig damit umgehen". Zu viel Konformität schade der Führungsarbeit eines Managers, zu wenig könne ihn isolieren.

Anders gesagt: Wer sich stur an die Regeln einer Rolle hält, wirkt kalt und mechanisch. Wer allein seinen "echten" Gefühlen folgt, agiert blind und eckt an. Authentizität in der Führung funktioniert nur, wenn sie im Kern rational gesteuert ist. Und das strategische Rollenspiel kommt nur dann an, wenn der Spieler auch mit dem Herzen dabei ist.
 
Von Anne Jacoby