Mitarbeitergespräche richtig führen

Rezession gestoppt, folgt nun der Aufschwung? Mitarbeiter sind verunsichert, ob sie ihrem Arbeitgeber die Stange halten sollen. Führungskräfte stehen vor der heiklen Aufgabe, schwierige Personalgespräche zu führen.

Für Führungskräfte gibt es Anlass genug, ihre Mitarbeiter um Gespräche zu bitten. Hier geht es ums Gehalt, dort um eine Beförderung, hier um eine Versetzung, dort um eine Entlassung. Beileibe keine einfache Aufgabe. Wer sich von Natur aus nicht so leicht aus der Reserve locken lässt, ist im Vorteil. "Solche Chefs brechen nicht zusammen, wenn Emotionen gezeigt werden", sagt René Borbonus, Kommunikationstrainer aus Ruppach-Goldhausen.

Doch nicht jeder Vorgesetzte verfügt über ein dickes Fell und ist zu Empathie fähig. Wem nichts Besseres einfällt, als dem Mitarbeiter im Falle einer Kündigung zu sagen: "Wir entwickeln Sie in den Markt", ist für seine Aufgabe als Führungskraft ebenso wenig geeignet wie der Chef, der gleich zu Beginn des Gesprächs die harte Tour favorisiert: "Meier, wir müssen Sie entlassen."

Heikle Themen richtig vorbereiten
Borbonus zufolge unterlaufen Führungskräften solche Fehler stets aufs Neue. Hier verniedlichen sie einen problematischen Sachverhalt, dort fallen sie mit der Tür ins Haus. Konfrontiere man einen Mitarbeiter sofort mit der bitteren Wahrheit wie einer Entlassung, werde nur eine Lawine losgetreten. Besser sei, zunächst auf Ursachen einzugehen und im zweiten Schritt die bittere Entscheidung anzusprechen, "ohne um den heißen Brei herum zu reden", so Borbonus.

Damit ein schwieriges Führungsgespräch trotz seines Inhalts kein Rohrkrepierer wird, muss schon die Vorbereitung stimmen. Es empfiehlt sich nicht, Mitarbeiter unpersönlich Knall auf Fall herbei zu zitiert, um die heikle Angelegenheit möglichst schnell vom Tisch zu haben. Dass eine E-Mail mit dem Stichwort "Entlassung" in der Betreffzeile die denkbar schlechteste Wahl wäre, steht ebenfalls außer Frage.

Vorsicht bei der Anteilnahme
Spätestens, wenn es zum "Showdown" kommt und Führungskraft und Mitarbeiter sich Auge in Auge gegenübersitzen, zeigt sich, ob der Chef seine Hausaufgaben tatsächlich gemacht hat. Statt zu bagatellisieren oder Anteilnahme vorzutäuschen, verstehen empathische Führungskräfte die Gefühle ihres Gegenübers und nennen Emotionen beim Namen: "Sie sind jetzt traurig, weil Sie ihre netten Kollegen wegen der Versetzung nicht mehr sehen, nicht wahr?" Doch dabei lassen sie es nicht bewenden. Sie wechseln von der Gefühls- zur Handlungsebene: "Wie gehen Sie mit der Entlassung um? Was können Sie tun, um aus der misslichen Lage das Beste zu machen?"

Doch so sehr Anteilnahme gefragt ist - sie ist auch ein Stolperstein. Zeigen Chefs zu stark ihre Gefühle, berauben sie sich ihres Standings. Borbonus beruft sich auf Studien, denen zufolge Kompetenz- und Statuswerte von Führungskräften sinken, sobald sie Ärger oder Trauer zeigen. "Das gilt auch für den Chef, der im Gespräch offen eingesteht, mit der Situation überfordert zu sein." Fakt ist: Anteil nehmen und Empathie zeigen ist die beste Alternative. Allein auf die Dosis kommt es an.
 
Von Winfried Gertz