Mitarbeiterbindung im Trennungsprozess

Glücklicherweise konnten viele Unternehmen in der aktuellen Krise weitgehend auf Kündigungen verzichten. Aber wenn dennoch ein Personalabbau nötig ist, gilt es besonders viel Sorgfalt auf die Bindung der verbleibenden Mitarbeiter zu legen. Denn diese sind in der aktuellen Situation besonders verunsichert. Jetzt ist eine faire, transparente Kommunikation wichtiger denn je.

Während die Unternehmer in den vergangenen Wirtschaftskrisen sehr schnell damit waren, ihre Belegschaften abzubauen, hat die Tendenz zum Personalabbau in der aktuellen Krise deutlich abgenommen. "Mittlerweile haben die Unternehmen gelernt, dass sie in Sachen Mitarbeiterbindung und Neueinstellung mit erheblichen Zusatzkosten zu rechnen haben, wenn die Konjunktur wieder anzieht", bestätigt Jörg Felfe, Professor für Sozial- und Organisationspsychologie an der Universität Siegen. Deshalb würden die meisten Firmen versuchen, mit Kurzarbeit und anderen Maßnahmen die Durststrecken zu überwinden.

Doch manchmal kann ein Personalabbau nicht vermieden werden. Dann geht es in erster Linie darum, dass das Unternehmen nicht den Eindruck erweckt: Hier wird die Krise genutzt, um pauschal einen Prozentsatz des Personals abzubauen. "Das zermürbt die Moral und geht auf die Bindung", sagt Professor Jörg Felfe, Autor des Buchs "Mitarbeiterbindung". Anders sei die Situation, wenn die Gründe für die Kündigungen für die Mitarbeiter plausibel dargestellt werden, erklärt er: "Wenn es für die Mitarbeiter betriebswirtschaftlich notwendig und gerechtfertigt erscheint, dass Personal abgebaut wird, wenn es nach fairen, transparenten und nachvollziehbaren Prozeduren abläuft und wenn es entsprechende Sozialpläne gibt, dann wird die Bindung der verbleibenden Mitarbeiter deutlich weniger beeinträchtigt."

Unsicherheit gefährdet die Bindung
Laut dem Organisationspsychologen ist es zwar nachgewiesen, dass Arbeitsplatzunsicherheit die Bindung der verbleibenden Mitarbeiter gefährdet. Allerdings gibt es keine pauschale Regel, dass alle Mitarbeiter bei einem drohenden Personalabbau das Unternehmen mit fliegenden Fahnen verlassen. "Ein Teil der Mitarbeiter ist durchaus gewillt und engagiert, sich angesichts der Bedrohung noch stärker zu engagieren", erklärt er. "Das liegt in erster Linie daran, wie der Abbauprozess erlebt und kommuniziert wird. Also: Wird das Ganze als fair und gerecht erlebt? Dann kann es durchaus dazu führen, dass der Personalabbau der Bindung der verbleibenden Mitarbeiter im Unternehmen keinen Abbruch tut."

Wichtig sind also eine klare Kommunikation und ein faires Handeln seitens des Unternehmens. Das ist auch die Erfahrung von Dr. Hermann Refisch, Diplom-Psychologe und Berater bei management 1x1. Der Experte für faire Trennungsprozesse im Unternehmen sagt: "Ich kenne niemanden, der nach Ankündigung eines Personalabbaus sagte 'klasse, jetzt kann ich mich hier richtig reinknien'". Vielmehr sei ohne geeignete Kommunikations- und Handlungsmaßnahmen des Unternehmens deutlicher Widerstand der verbleibenden Mitarbeiter zu erwarten. Denn diese erlebten massives Leiden mit entsprechenden Folgen auf vier Ebenen - dem Denken (fokussiert und kreisend um Probleme), dem Fühlen (die ganze Palette negativer Gefühle), dem Wollen (Wunsch nach Klarheit, Fairness und Transparenz, nach Erfolg und Planbarkeit) und dem Handeln (lamentieren, klagen, schimpfen - oder woanders bewerben).

Führungskräfte zwischen Baum und Borke
Was kann ein Unternehmen, was können die Führungskräfte also tun, um den Trennungsprozess so zu gestalten, dass den bleibenden Mitarbeitern nach Möglichkeit ihre Demotivation und Verunsicherung genommen wird? "Wenn ein Unternehmen sich erst jetzt um die verbleibenden Mitarbeiter kümmert, ist es bereits zu spät", warnt Hermann Refisch. Er appelliert an die Führungskräfte, die Trennungspläne bereits im Vorfeld offen zu kommunizieren, die Gründe darzulegen und sich die Bedenken der Mitarbeiter sorgfältig anzuhören sowie täglich in Kontakt mit den direkten Mitarbeitern zu treten.

Gerade in dieser Zeit kommt den mittleren Führungskräften des Unternehmens die schwierigste Rolle zu. Einerseits müssen sie Management-Entscheidungen weitergeben, an denen sie vielleicht gar nicht direkt beteiligt waren oder die sie selbst nicht gutheißen, andererseits müssen sie die Interessen des Unternehmens wahren, die Sorgen der Mitarbeiter aus der Welt räumen und sind gleichzeitig selbst verunsichert. Nach den Erfahrungen von Hermann Refisch sind die mittleren Führungskräfte gleich auf mehreren Ebenen mit der Problematik konfrontiert: Sie selbst haben Zweifel und sie befürchten, dass sie sich im Nachhinein vorwerfen müssen, unfair, unprofessionell und unmenschlich agiert zu haben. Sie haben Angst davor, vor dem Top-Management zwei Misserfolge zugeben zu müssen - nämlich einerseits Verfehlen der Abbauziele und andererseits Einbrüche im Tagesgeschäft. Und sie fürchten, gegenüber den Mitarbeitern Glaubwürdigkeit und Vertrauen zu verspielen. Auch nach außen können sie Schaden nehmen und ihre eigenen Job-Chancen schwächen. "Schönwetter-Chefs scheitern oft an dieser Situation", sagt der Trennungsexperte.

Persönlich und offen kommunizieren
Professor Jörg Felfe sieht deshalb zunächst auch das Top-Management gefordert: "Im ersten Schritt ist es die Aufgabe des Managements, die Entscheidungen und die Vorgehensweisen so zu kommunizieren, dass die Führungskräfte auf den mittleren und unteren Ebenen dahinter stehen können. Es muss sie in die Entscheidungen entsprechend einbinden und ihnen gute Argumente an die Hand geben."

Denn die hauptsächliche Kommunikationsaufgabe liegt bei den direkten Vorgesetzten. "Sie müssen reden, zuhören, kommunizieren. Ehrlich, wahrhaftig, authentisch. Das merken die Mitarbeiter", sagt Berater und Moderator Refisch. "Und sie müssen Präsenz zeigen. Der Kapitän gehört bei Sturm auf die Brücke", ergänzt er. Nur so könnten die Führungskräfte das Vertrauen ihrer Mitarbeiter neu erarbeiten. Anstatt jetzt Visionen per Powerpoint an die Wand zu werfen, müssten Führungskräfte persönliche Retentionsgespräche durchführen und ihren Mitarbeitern sagen: "Bitte bleib". Wie Hermann Refisch in zahlreichen Workshops festgestellt hat, haben viele Führungskräfte echte Probleme damit, diesen kurzen Satz auszusprechen und überzeugend zu begründen. "Als Vorgesetzte müssen sie lernen, Klartext zu reden und den Mitarbeitern dabei ins Gesicht zu sehen", nennt er einen der wichtigsten Kommunikationsaspekte.

Der zusätzliche Bindungsfaktor
Zusammengefasst: Auch im Trennungsprozess verlieren die traditionellen Maßnahmen der Mitarbeiterbindung, die vor allem auf Aspekten wie Gehalt, einer anspruchsvollen Aufgabe und der Work-Life-Balance basieren, nicht an Gültigkeit. Aber angesichts des Abbau-Prozesses kommt noch eine weitere Kategorie hinzu: die organisationelle Gerechtigkeit und die offene, faire und transparente Kommunikation. Oder wie Professor Felfe formuliert: "Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern deutlich machen, in welchem Zusammenhang der Abbau mit der Zukunftsperspektive des Unternehmens steht. Und sie müssen kommunizieren, was getan werden muss, damit es wieder aufwärts geht."
 
Von Christiane Siemann