Mindlessness und Mindfulness - neue Lösungen gegen Musterhandlungen

Altehrwürdige Automobilhersteller, Warenhausketten, Feinrippunterhosennäher - ein Unternehmen nach dem anderen rutscht in die Insolvenz. "Wann geht es dem eigenen Unternehmen an den Kragen?", fragen sich immer mehr Führungskräfte und schlittern in den schlimmsten Zustand, der einem Manager passieren kann: Mindlessness.

Die Krise macht Angst. Und wenn die Angst im Nacken sitzt, schaltet der Kopf ab. Manager greifen auf bewährte Muster zurück: Sie tun das gleiche wie immer, nur heftiger, schneller, verbissener. Oder: Sie setzen auf einfache Konzepte, teilen die Menschheit in drei Typen oder den Weg zum Erfolg in sieben Schritte ein - und schon ist sie weg, die vermaledeite Komplexität. Oder: Sie folgen blind dem, was Autoritäten sagen. Oder: Sie setzen auf Optimismus und machen die Augen zu.

Gedankenlosigkeit äußert sich auf drei Arten
Dies alles sind verständliche, aber hochgradig gefährliche Reaktionen. Denn sie alle führen zum dem, was Ellen Jane Langer, Professorin für Psychologie an der Havard University, Ende der 1980er Jahre als Mindlessness beschrieben hat. Eine Gedankenlosigkeit oder Achtlosigkeit, die auf dreierlei Weise vorkommen kann:

  1. Schwarz-Weiß-Denken: Hier klebt das Denken an stereotypen Vorstellungen ("Was in den USA passiert, das passiert kurze Zeit später immer auch in Deutschland"). Wer so denkt, kann keine neuen Zusammenhänge oder innovative Lösungen erkennen - und er neigt zu Fehlurteilen.
  2. Autopilot-Handeln: Eine zweite Art der Gedankenlosigkeit ist das automatische Ausführen von Verhaltensmustern ("Wenn Anfrage A kommt, reagieren wir immer mit Handlung B"). Sitzen diese Muster erst einmal fest im Kopf, ist es schwer, anders zu reagieren oder eine einmal begonnene Handlung.
  3. Engstirnigkeit: Bei dieser dritten Form der Gedankenlosigkeit klebt der von Mindlessness befallene Manager an einem Lösungsweg ("Wir müssen nach China expandieren!"). Er ist nicht mehr in der Lage, sich Alternativen vorzustellen und kann auch nicht erkennen, dass sich Rahmenbedingungen von heute auf morgen ändern können.


"Die Neigung zur Achtlosigkeit ist der eine Grund, warum Organisationen im Umgang mit dem Unerwarteten scheitern können," schreiben Karl E. Weick und Kathleen M. Sutcliff, beide Professoren für Organisationsverhalten an der Business School der University of Michigan in ihrem Buch "Das Unerwartete managen: Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen". Kleine Warnhinweise würden ignoriert, Fehler nicht gesehen, sich verschlimmernde Probleme blieben unbemerkt. Kleine Pannen können sich so zu großen Katastrophen summieren. Ein weiterer Grund dafür, dass Unternehmen sich von unerwarteten Ereignissen umwerfen lassen, liege "in einer Aversion gegen die Achtsamkeit". Der Grund: Immer wach, immer in höchster Alarmbereitschaft sein - das ist anstrengend.

Gegensteuern mit Mindfulness
Doch je komplexer die Organisation und chaotischer das Umfeld sind, desto wichtiger ist diese professionelle Aufgewecktheit, die Ellen Jane Langer Mindfulness nennt: Wer sie hat, kann "neue Kategorien bilden, neue Informationen integrieren, unterschiedliche Perspektiven erkennen und mit ungeteilter Aufmerksamkeit interne und externe Veränderungen beobachten" - kurzum, er kriegt mit, was aktuell los ist. In der Krise ist es überlebenswichtig, dass Manager und Mitarbeiter wach sind.

Wie weckt man sie auf? Wie hält man sie wach? Weick und Sutcliff schlagen gemeinsame Fehleranalysen, Job-Rotationen und Fortbildungen vor. Damit müssen die Menschen über den Zaun ihrer eigenen Abteilung schauen und verfallen weniger schnell in Borniertheit und Trott. Weiterer Vorschlag: Mitarbeiter an der Basis ermutigen, unvorhergesehene Warnsignale ernst zu nehmen und Alarm zu schlagen - während Teamleiter und Management derartigen Alarm ernst zu nehmen lernen müssen.

Und: Gemeinsam lernen, aus Fehlern zu lernen. Denn wer seine Augen vor Fehlern verschließt, sieht irgendwann gar keine mehr. Wer aber umgekehrt "seine Fähigkeit verbessert, gründliche Manöverkritik an dem zu üben, was schiefgelaufen ist, und die gelernten Lektionen umsetzt, dürfte mehr Fehler bemerken, weil er dann weiß, wie er darauf reagieren kann", schlussfolgern die Organisations-Experten.

Aktives Fehlermanagement
Ein eigenes Alarmsystem hilft Unternehmen dabei, nicht einzuschlafen. Dabei werden die Mitarbeiter verpflichtet, Fehler zu melden, während gleichzeitig das Management verpflichtet wird, aktiv nach Fehlern zu fragen. Warum? Das Motto "wenn man nichts hört, ist alles in Ordnung" kann geradewegs in die Katastrophe führen. Genau das ist auf der Fähre Herald of Free Enterprise passiert, die 1987 gesunken ist: Die Mannschaft machte keine Meldung, der Kapitän fragte nicht nach, der für das Schließen der Bugtore verantwortliche Seemann war eingeschlafen.

Hallo-Wach-Effekte stellen sich auch als Nebenwirkung einer Personalpolitik ein, die sich nicht auf stromlinienförmige Mitschwimmer konzentriert, sondern eher knorrige Typen sucht, wissen Weick und Sutcliff: "Skeptiker, Brummbären und Bilderstürmer sind in einem achtsamen System immer willkommen, selbst wenn sie ein wenig lästig sind."
 
Von Anne Jacoby