Microsoft als Arbeitgeber - Runter vom hohen Ross

Der Ansturm qualifizierter Bewerber reißt bei Microsoft nicht ab. Dennoch will sich die deutsche Niederlassung des Softgiganten nicht auf ihren Lorbeeren ausruhen. Mit welchen Initiativen sich das IT-Unternehmen für die Zukunft rüstet, erläuterte Personalchefin Brigitte Hirl-Höfer auf dem Handelsblatt-Forum "Personal im 21. Jahrhundert" in München.

Geht es nach den Fakten, besteht in der Microsoft-Dependance in Unterschleißheim bei München eigentlich kein Grund zur Klage. Rund 2200 hochmotivierte Mitarbeiter, meist zuständig für Sales, Marketing und Consulting, halten dem Arbeitgeber im Schnitt sieben Jahre die Stange. Jeder vierte Mitarbeiter ist weiblich, ein Drittel der Führungspositionen nehmen Frauen ein. Mit einer Fluktuationsquote von unter zwei Prozent genießt Microsoft hohes Ansehen unter den Beschäftigten, die an sieben Standorten ihr Tagwerk verrichten.

Doch bei näherem Hinsehen zeigt die glänzende Fassade erste Risse. Daraus macht Hirl-Höfer auch keinen Hehl: "Nachdem wir in den einschlägigen Wettbewerben stets zum beliebtesten Arbeitgeber gewählt worden waren, fielen wir zuletzt um einige Positionen zurück." Mitarbeiter sind nicht mehr bereit, die beste Note zu vergeben. Womöglich hat der Konzern sich auf seinen Meriten ausgeruht und der Unternehmenskultur zuletzt nicht mehr so große Aufmerksamkeit geschenkt. Dies und noch viel mehr drückt sich zweifellos in den gefallenen Zustimmungswerten aus.

Hirl-Höfer kennt die Ursachen dieser Entwicklung genau. Das Unternehmen, vor zehn, fünfzehn Jahren Magnet für junge aufstrebende Technikenthusiasten, ist älter geworden wie die Belegschaft. Betrug das Durchschnittsalter damals 27 Jahre, kratzen die meisten Beschäftigten inzwischen die 40er Marke. Viele haben eine Familie gegründet, Wurzeln geschlagen und müssen Arbeit und private Verpflichtungen viel stärker in Einklang bringen als in jungen Jahren. Damit nicht genug: "In zehn Jahren sind unsere Mitarbeiter im Schnitt 50 Jahre alt", prognostiziert Hirl-Höfer. Der Konzern ist also mit einem Kulturwandel erster Güte konfrontiert.

Freilich lassen sich die Strategen nicht vom Trend überrumpeln. Entschlossen wurden zahlreiche Initiativen gestartet, um der unabwendbaren Entwicklung Herr zu werden. Werden die Menschen älter, müssen nicht nur Kompetenzmodelle auf den Prüfstand, auch die Arbeitsorganisation muss den verschiedensten Bedürfnissen Rechnung tragen. "Wir kommen unseren Mitarbeitern weit entgegen. Sie können ihre Arbeit nicht nur sehr flexibel gestalten, sondern auch eine Auszeit nehmen und viel Zeit in Weiterbildung und soziale Projekte investieren", erläuterte Hirl-Höfer in München.

Um die Herzen der Belegschaft zurückzugewinnen, nimmt Microsoft seine Führungskräfte in die Pflicht. Sie sollen glaubwürdige Vorbilder sein und vertrauensvolle Beziehungen zu ihren Mitarbeitern aufbauen. Dabei werden sie nicht nur regelmäßig von der Belegschaft beurteilt, sondern auch von der Chefetage durch ein straffes Nachfolgeprogramm geführt. Jeder Top-Manager ist Mentor für drei Führungskräfte. "People Management ist die zentrale Aufgabe unserer Führungskräfte", sagt Hirl-Höfer.

Die Marschroute ist eindeutig: "Wir wollen Herz und Hirn unserer Mitarbeiter gewinnen", charakterisiert Hirl-Höfer die Aufbruchstimmung. Sogar ein "Work-Health-Index" kommt zum Einsatz. Verdichtete Informationen, die beschreiben, wie stark sich Führungskräfte für die Belegschaft engagieren und wie sehr sich Mitarbeiter wohlfühlen, fließen in die Beurteilung von Managern ein. Lassen die Werte zu wünschen übrig, gibt es bei der leistungsbezogenen Vergütung empfindliche Einschnitte.
 
Von Josef Bierbrodt