Macht managen

Macht - verrufen und verehrt - gehört wesentlich zur Führungsaufgabe. Ganz gleich, ob man zu den Menschen gehört, die sie fürchten oder zu denen, die sie lieben: Für den richtigen Umgang mit Macht ist es notwendig, die eigene Position zu ihr zu verstehen, ihre Funktionsweisen zu kennen, und sie richtig dosieren zu können.

Manager haben Macht über Mitarbeiter, Lehrer über ihre Schüler, Eltern über ihre Kinder. Macht ist überall gegenwärtig. Und jeder weiß, was es bedeutet, wenn die eigene Freiheit durch die Machtausübung eines Mächtigeren eingeschränkt wird. Jeder kennt das Gefühl der Ohnmacht und Unzulänglichkeit, das damit einhergeht. Genau dieses Gefühl ist der Grund dafür, so beschrieb bereits vor etwa hundert Jahren der Tiefenpsychologe Alfred Adler, dass jeder Mensch potenziell von Macht "in Versuchung" geführt werden kann. Je größer die Ohnmachtsgefühle in der Kindheit, desto drängender der Wunsch, dies im Erwachsenenalter durch eigene Machtausübung zu kompensieren.

"Macht ist eine Grundvoraussetzung zur Selbstverwirklichung, Selbstentfaltung und Erfolg: Um etwas bewirken zu können, müssen wir genug Macht haben", stellen die Managementtrainer Erich Diesmaier und Michael Paschen in einem Beitrag für die Zeitschrift Manager Seminare fest. Macht zu haben bedeutet, sich durchsetzen zu können. Häufig wird von solcher Macht allerdings kein direkter Gebrauch gemacht. Warum? Es ist nicht notwendig. Denn bei den weniger Mächtigen kann die Bereitschaft zu folgen bereits durch das Wissen entstehen, dass sich der Mächtige im Zweifelsfall durchsetzen könnte.

Insbesondere im Berufsleben kann dieser Umstand problematisch werden. Denn im Unternehmen geben Position und Funktion einem Manager Macht. Das heißt: Er ist allein durch seine Stellenbeschreibung befugt, Anweisungen zu geben - ganz gleich, wie ausgeprägt seine Fach- und Führungskompetenzen tatsächlich sind. Dadurch könnten Führungskräfte in Versuchung geraten, so Diesmaier und Paschen, eigene Erfolge als Bestätigung ihrer persönlichen Leistungsfähigkeit zu sehen, auch wenn eigentlich das sie umgebende System den Großteil des Erfolges verursacht habe und dieser ihnen nur auf Grund ihrer hierarchischen Überlegenheit zugeschrieben werde. Hieraus könne sich ein Kreislauf chronischer Selbstüberschätzung entwickeln.

Hinzu kommt das Dilemma der Führungskraft, bei Entscheidungen von großer Tragweite es nicht allen Mitarbeitern "recht machen" zu können. Auch wenn also der Manager seiner eigenen Einschätzung nach die "richtige" Entscheidung trifft, empfinden einige Mitarbeiter sein Handeln eventuell als skrupellos.

Insbesondere in Extremsituationen, wie etwa bei Konflikten am Arbeitsplatz, zeigt sich auch die Schattenseite von Macht. So ist laut Bruno Rüttinger die Vermeidung und Unterdrückung von Konflikten durch Macht nur sehr bedingt erfolgreich. "Werden Konflikte als Machtkämpfe ausgetragen, dann resultieren Leistungsbeeinträchtigung, Zeitverluste, Feindseligkeit, Ressentiments der Unterlegenen, neue und unfruchtbare Konflikte, Abgrenzung der Parteien und Entscheidungen, die sich nicht an sachlichen Gesichtspunkten, sondern an den Machtverhältnissen orientieren", so Rüttinger, der als Professor für Arbeits- Betriebs-, und Organisationspsychologie an der TU Darmstadt lehrt.

Macht ist ein Teil unseres Lebens, und - darin sind sich Diesmaier und Paschen einig - Macht über uns selbst die Grundvoraussetzung für Selbstverwirklichung. Es ist daher insbesondere für Führungskräfte notwendig, den Umgang mit Macht verantwortungsbewusst und konstruktiv vorzuleben. Dabei gilt insbesondere:

  • Macht darf nicht allein um ihrer selbst willen ausgespielt werden.
  • Macht muss destruktives Verhalten sanktionieren dürfen, um bestehende Strukturen zu erhalten. (Dies allerdings zum Schutz und im Sinne aller Beteiligten und nicht nur, um sich selbst zu erhalten.)
  • Macht muss begrenzt, ihre Mittel müssen transparent und verbindlich sein.
  • Kritik an der Macht muss möglich sein.
  • Der Mächtige muss für sein Handeln Verantwortung tragen und zur Rechenschaft gezogen werden können
  • Im Idealfall ist Macht aufgeteilt, befristet und an Kompetenz gebunden.


Berücksichtigt das Management diese Richtlinien, während sie gleichzeitig einen kritischen Blick auf den eigenen Umgang mit Macht behält, so kann dies im Unternehmen ein Motor für konstruktive Entwicklungen sein. Nicht zuletzt deshalb, weil Reibungsverluste minimiert und damit mehr Effizienz und Gewinn möglich werden.
 
Von Anne Jacoby und Carsten Henning