Lautloser Rückzug

Die innere Kündigung erfolgt meist lautlos und schleichend. Einst engagierte Mitarbeiter machen nur noch Dienst nach Vorschrift. Ihr Einsatz im Job tendiert gegen Null. Das einzige Ziel ist der Feierabend. Diese Kollegen haben gekündigt, ohne dass jemand davon weiß. Arbeitspsychologen sprechen von der inneren Kündigung - ein weit verbreitetes Phänomen. Oft liegt der Schlüssel im Verhalten des Vorgesetzten.

Für Außenstehende ist dies alles schwer zu erkennen. Viele Indikatoren weisen jedoch darauf hin, dass ein Kollege innerlich gekündigt hat: An Auseinandersetzungen mit dem Chef und den Mitarbeitern zeigt er kein Interesse mehr. Er ist nicht bereit, die eigene Meinung zu sagen, schon gar nicht, wenn er sich damit gegen die Mehrheit stellt. Er bringt keine neuen Ideen, Vorschläge oder Kritik ein. Gut ein Drittel der betrieblichen Belegschaften ist von einer inneren Kündigung betroffen. Zu diesem Ergebnis kam das Team von Professor Ralf Brinkmann, Wirtschaftspsychologe an der SRH Hochschule Heidelberg, der das Phänomen untersucht (www.innerekuendigung.de).

"Die innere Kündigung erfolgt nicht offen wie die äußere oder formale Kündigung", erklärt er. Gekündigt werde der sogenannte psychologische Arbeitsvertrag. Der ist zu verstehen als eine Art Zusatzvertrag zum rechtlich bindenden Arbeitsvertrag. Sein Inhalt sind die Erwartungen, Wünsche und Hoffnungen von Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Bleiben diese unerfüllt und werden nicht durch eigenes Zutun ausbalanciert, kommt es zu Unzufriedenheit. Die Loyalität gegenüber dem Unternehmen nimmt ab. Der Mitarbeiter kündigt - innerlich. Danach leidet er unter der mangelnden Arbeitsfreude und dem Stress, der dadurch ausgelöst wird, dass er seine mangelnde Motivation vor dem Chef und den Kollegen verbergen muss. Das löst häufig Depressionen und psychosomatische Störungen aus.

Menschen, die innerlich gekündigt haben, hängen ihre Unzufriedenheit nicht an die große Glocke. Ihre größte Angst ist, den Job zu verlieren. Insofern hat auch immer die Konjunktur Einfluss auf das Phänomen. Mitarbeiter, die kaum Chancen haben, einen neuen Job zu finden, ziehen sich in einer Art Selbstschutz in die innere Kündigung zurück. Ist die Lage am Arbeitsmarkt gut, steigt die Mitarbeiterfluktuation in den Unternehmen.

Auslöser für die innere Kündigung sind meist Negativerlebnisse bei der Arbeit. "Der Arbeitnehmer hat beispielsweise das Gefühl, ungerecht behandelt zu werden", sagt Brinkmann. "Dann versucht er durch die innere Kündigung, eine ungerechte' Situation" wieder in den Griff zu bekommen." Führungsfehler sind am häufigsten verantwortlich für eine innere Kündigung. Der autoritäre Führungsstil des Chefs, die ausgeprägte Kontrolle durch den Vorgesetzten, dessen Eingriffe in den fremden Kompetenzbereich und mangelnde Gesprächsbereitschaft sowie die fehlende Einbeziehung in Entscheidungen setzen dem Untergebenen zu. In Unternehmen, deren Kultur von Misstrauen geprägt ist und deren Strukturen unflexibel und stark hierarchisch sind, ist die Gefahr für innere Kündigungen besonders hoch.

Brinkmann, der Psychologie-Professor Kurt Stapf von der Universität Tübingen und Studenten der Universität Heidelberg entwickeln einen Fragebogen, mit dem sich feststellen lässt, ob jemand gefährdet ist, innerlich zu kündigen oder es bereits getan hat. "Mit Hilfe dieser Diagnose können betroffene Personen ihre diffus empfundene Unzufriedenheit auf spezifische Ursachen zurückführen und Änderungen herbeiführen", erklärt Brinkmann.

Auch Unternehmen bietet das Instrument die Chance, brachliegende Produktivitätsreserven und nicht genutzte Kreativität wieder zu aktivieren. "Maßnahmen, die der inneren Kündigung vorbeugen, sind immer auch vom Menschenbild der jeweiligen Geschäftsführung abhängig", sagt Brinkmann. Besteht innerhalb der Belegschaft Vertrauen und wird auf partnerschaftlicher Ebene zusammengearbeitet, ist es einfacher, das Phänomen der inneren Kündigung zurückzudrängen. Fehlt eine Unternehmensvision oder hat sich diese zu weit von der Realität entfernt, nutzen Mitarbeiter diese Ziele nicht als Orientierungshilfe, sondern richten sich in der aktuellen Situation ein und nehmen ihr Engagement zurück. In dieser Situation sind Zielvereinbarungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter hilfreich. Durch sie werden die strategischen Ziele und Visionen des Unternehmens auf die untere Ebene heruntergebrochen, so dass der Einzelne sie umsetzen und erreichen kann. Bei der Prävention kommt Gesprächen eine wichtige Bedeutung zu. Dabei sollte es vor allem um die Anerkennung der Leistung und die Erwartungen der Vorgesetzten gehen. Jede Führungskraft sollte mit seinem Mitarbeiter mindestens einmal im Jahr ausführlich darüber sprechen, welche Aufgaben er erfüllt hat, welche Ziele er erreicht hat und wie seine berufliche Entwicklung aussehen kann.
 
Von Britta Hecker