Klinik-Management im Umbruch

Für drei von vier deutschen Kliniken ist das Personalmanagement das Top-Thema der kommenden zwölf Monate. Unter anderem sorgt der Mangel an qualifizierten Mitarbeitern dafür, dass die Krankenhäuser auch im Bereich Human Resource die Strukturen moderner Unternehmensführung übernehmen müssen.

Für Entscheider in Kliniken sind die Zahlen nicht neu: Fast 70 Prozent haben Probleme, offene Arztstellen zu besetzen. Insgesamt sind mindestens 4.000 Stellen im ärztlichen Dienst derzeit nicht besetzt, meldet das Deutsche Krankenhaus Institut. Darüber hinaus trifft die demografische Entwicklung das Gesundheitswesen zweifach. Zum einen beschert die alternde Gesellschaft einen zunehmenden Behandlungsbedarf, das heißt, die Zahl der Patienten steigt - mehr Ärzte werden benötigt. Zum anderen leidet die Branche unter einem deutlichen Versorgungsengpass in den kommenden Jahren: Mehr als 40 Prozent der Ärzte sind über 50 Jahre alt, und ausreichender Nachwuchs für diese Ärzte ist nicht in Sicht.

Vor diesem Hintergrund wird deutlich, warum strategisches Personalmanagement ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Klinik der Zukunft ist. Zu diesem Ergebnis kommt eine Befragung im Krankenhaus Trend 2009 von Steria Mummert Consulting. Ein Ergebnis: Personalmanagement wird als die wichtigste Herausforderung benannt, weit bedeutender als andere wirtschaftliche Parameter wie die Planung von Kooperationen und Fusionen oder die Suche nach neuen Geschäftsfeldern. Doch da viele Kliniken bis heute noch nicht über ein modernes Personalwesen verfügen, das über die reine Personalabrechnung hinausgeht, so Steria Mummert, ist die Aufgabe gewaltig. Notwendige Strukturen müssten völlig neu aufgebaut werden. Da Kliniken es sich nicht mehr leisten können, qualifiziertes Personal zu verlieren oder erfolglos zu rekrutieren, betreten sie auf diesem Gebiet Neuland.

HR im Krankenhaus vor Revolution
Die fachliche und betriebswirtschaftliche Entwicklung der Führungskräfte, die systematische Förderung des Nachwuchses, die Entwicklung von Karriereplänen und die professionelle Rekrutierung stehen ganz oben auf der Tagesordnung des Klinik-Managements. So die Aussage der Kienbaum-Studie "HR-Benchmark in Krankenhäusern", die Personalabteilungen in Kliniken vor einer Revolution stehen sieht. Doch das Selbstverständnis vieler Personaler wandelt sich bereits. Zum Beispiel beim Personalmarketing. Ein Blick auf die Karriere-Websites einzelner Krankenhäuser zeigt, es bewegt sich viel.

"Manchen Kliniken gelingt es schon sehr gut, sich zu positionieren. Sowohl nach außen mit Rekrutierungsmaßnahmen und Employer Branding, als auch nach innen mit Bindungsprogrammen und Personalentwicklung. Noch befinden sie sich in der Minderheit. Aber auch andere planen bereits, ihren Fokus auf die Instrumente eines modernen HR-Managements zu legen", so Professor Margit Geiger, Lehrstuhl allgemeine Betriebswirtschaft mit dem Schwerpunkt Personalmanagement an der Universität Bochum.
Den Wettbewerb um passende Ärzte kann nur gewinnen, wenn Kliniken einerseits ihre Standort- und Imagevorteile ausspielen. Zu den Wettbewerbsfaktoren zählen andererseits das interne Personalmarketing und die Personalentwicklung.

Personalentwicklung in Kliniken
Personalentwicklung verfolgt nicht nur das Ziel, die Qualifikation der Mitarbeiter zu verbessern und so im Leistungswettbewerb mit anderen Kliniken zu punkten. Sie ist darüber hinaus ein zentrales Instrument zur Mitarbeiterbindung. Professor Margit Geiger: "Es gibt viele Stellhebel, die das Management nutzen kann - von der Weiterbildungsermächtigung bis zum Überstundenausgleich, der Kinderbetreuung und 360 Grad-Feedbacks. Dies sind Maßnahmen, um attraktiv für Bewerber zu werden und um das Arbeitsklima zu optimieren." Der Berufsverband der Deutschen Chirurgen, der größte in Europa, legt schon seit einigen Jahren seinen Fokus auf strukturierte Weiterbildung und Personalbindungsmaßnahmen. Dort hat man früh erkannt, dass man die Attraktivität des Arztberufes insbesondere in der Chirurgie verbessern muss - und mit Erfolg, wie Margit Geiger betont.

Arbeitsbedingungen
Daneben gibt einen ganzen Katalog von Arbeitsbedingungen, die einer Klinik zu deutlich mehr Attraktivität verhelfen. Wie das "Krankenhaus Barometer 2009" des Deutschen Krankenhaus Instituts zeigt, haben familienfreundliche Strukturen ein erhebliches Gewicht - für Mitarbeiter. Deshalb geben auch rund 40 Prozent der Krankenhäuser der Vereinbarkeit von Beruf und Familie einen hohen Stellenwert in der Unternehmensstrategie. Rund 20 Prozent bieten betriebliche Kinderbetreuung an, was im Vergleich zur Wirtschaft überdurchschnittlich ist, aber immer noch zu wenig. In der Liste der Unterstützungs- und Serviceangebote folgen der Mittagstisch für Kinder von Mitarbeitern (14 Prozent) und die aktive Beratung und Vermittlung zur Kinderbetreuung (neun Prozent). Alle anderen Maßnahmen werden nur von wenigen Krankenhäusern angeboten, zum Beispiel ein Tagesmutterservice, die Hausaufgabenbetreuung oder das Angebot von haushaltsnahen Dienstleistungen (wie Wäsche-/Bügelservice, Lieferdienste etc.). Insgesamt lässt sich festhalten, dass in den deutschen Krankenhäusern - von Sonderurlaub und betrieblicher Elternzeit abgesehen - spezifische Unterstützungen für Eltern oder Kinder eher wenig verbreitet sind.

Konzepte aus anderen Branchen
Das sind keine guten Ausgangsvoraussetzungen bei der Gewinnung von akademischem Personal - vor allem vor dem Hintergrund der sogenannten Feminisierung des Berufs. Denn das bedeutet nichts anderes, als dass annähernd die Hälfte der Ärzteschaft weiblich und nicht bereit ist, sich zwischen Kindern und Karriere entscheiden zu müssen. Um grundsätzlich die Bedürfnisse von ärztlichen Mitarbeitern zu eruieren, muss einiges getan werden. Professor Margit Geiger empfiehlt: "Konzepte aus anderen Branchen eignen sich nur bedingt zum Übertragen auf den Mikrokosmos Klinik. Deswegen sollten Verwaltung und Personalmanagement stärker mit den Ärzten in den Dialog gehen. Das kann auch bedeuten, im Operationssaal und auf Stationen selbst den Arbeitsalltag zu erleben. Durch diese Erfahrung verstehen sie die Bedürfnisse der Ärzte besser und können passende Maßnahmen anbieten, die eine Attraktivität des Hauses steigern."
 
Von Christiane Siemann