Interne und externe Kommunikation in Krisenzeiten

In der aktuellen Wirtschaftslage haben Mitarbeiter, Kunden und Medien besonders offene Ohren und achten sensibel auf Neuigkeiten. Innerbetrieblich kann jedes gesprochene Wort eines zu viel, jedes fehlende Wort eines zu wenig sein. In der gegenwärtigen Situation steht somit die Kommunikationsfähigkeit der Führungskräfte auf dem Prüfstand.

Fatalerweise kann sowohl das, was gesagt wird, Misstrauen hervorrufen, als auch das, was nicht gesagt wird. Was also tun? "In Zeiten von Stellenstreichungen und Unternehmensschließungen gelten die drei Grundregeln der Krisenkommunikation: Echtzeit, Wahrheit und Offenheit. Auch ein Stellenabbau sollte also zeitnah, lügenfrei und in angemessener Transparenz kommuniziert werden", rät Frank Roselieb, geschäftsführender Direktor des Instituts für Krisenforschung, einem Spin-Off der Universität Kiel und Vorstandsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Krisenmanagement e.V., Hamburg. Mitarbeiter schnell und umfassend zu informieren gelingt zum Beispiel über Mitarbeiter-Newsletter oder in Mitarbeiterversammlungen. Trotzdem kommen Unternehmen geradezu zwangsläufig in eine sogenannte Lose-lose-Situation. Wenn sie ihre Beschäftigten zeitnah informieren möchten, müssen sie zunächst notgedrungen auf Basis recht weniger Informationen eine erste Informationsveranstaltung durchführen. Wenn die Geschäftsführung dann zu einem späteren Zeitpunkt weitere Informationen nachlegt, wird ihr schnell eine Informationspolitik "scheibchenweise" vorgeworfen. Sammelt sie erst alle Informationen, bis sie mit einer ersten Stellungnahme an die Öffentlichkeit tritt, setzt sie sich dem Vorwurf aus, den Kopf in den Sand zu stecken. Frank Roselieb: "Ganz gleich wie Sie in Krisenzeiten kommunizieren, einen Fehler machen Sie so oder so."

In die Offensive gehen
Der Idealweg liege vermutlich in der Mitte. Wenn Niederlassungsschließungen oder Kündigungsentscheidungen anstehen, sollten die Mitarbeiter zeitnah und ohne Umschweife informiert werden. Außerdem sollten bereits beim ersten Treffen klare Perspektiven für die Zukunft aufgezeigt werden (zum Beispiel: "Wir bemühen uns nach Kräften, Sie zeitnah in neue Beschäftigungsverhältnisse zu vermitteln und Sie bei einem beruflichen Neuanfang zu unterstützen."). Und dann sind da noch die verbleibenden Mitarbeiter. Sie wurden von der aktuellen Entlassungswelle verschont und leiden häufig unter dem "Survivor-Syndrom". Das bedeutet, dass sie zwar den Personalabbau überlebt haben, aber nun unter Selbstvorwürfen leiden, weil andere Kollegen gehen mussten, damit ihr eigener Arbeitsplatz erhalten werden konnte. Damit diese Betrachtungsweise, die natürlich die Arbeitsleistung und damit auch das Betriebsergebnis vermindert, sich nicht durchsetzt, sollte das Management gegensteuern. "Der "Neustart" nach der Restrukturierung sollte sichtbar markiert werden. Bewährt haben sich beispielsweise gemeinsame Abendveranstaltungen. Diese können den verbleibenden Mitarbeitern einen Motivationsschub und dem Unternehmen einen Leistungsschub geben", erläutert Frank Roselieb.

Management by going around
In der internen Kommunikation kommen für gewöhnlich zwei Strategien zur Anwendung: Entsprechend dem "Good-guy-bad-guy"-Prinzip wird die Schließung einer Niederlassung nie von einer Führungskraft bekannt gegeben, die auch die Schließung später abwickeln muss. Vielmehr wird ein "Sündenbock" aus der Unternehmenszentrale geholt, der die schlechte Nachricht verkündet. In den Wochen danach sollten Führungskräfte auf ein "Management-by-walking-around" setzen. Führungskräfte besuchen also die von der Niederlassungsschließung oder dem Personalabbau betroffenen Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz, hören sich ihre Sorgen an und bieten Unterstützung - beispielsweise bei der Vermittlung in neue Arbeitsverhältnisse.

Zu viel Präsenz schadet
In der externen Kommunikation ist Zurückhaltung gefragt. Am Tag der Bekanntgabe sollten die Medien, die lokalen Politiker und die Marktpartner über die Schließungsentscheidung informiert werden. Frank Roselieb: "Wer sich in solchen Zeiten zu sehr um Medienpräsenz oder die Nähe zu Politikern bemüht, macht einen Fehler." Die mögliche Folge: Kunden sind verunsichert, sehen sich kurzerhand nach neuen Geschäftspartnern oder Lieferanten um, denn es scheint, dass die Versorgung nicht mehr wirklich sicher ist.
Dieses Risiko lässt sich auch vermeiden, indem das Management nicht nur intern "die Runde macht", sondern auch gezielt extern kommuniziert. "Suchen Sie den persönlichen Kontakt zu den wichtigsten Gesprächs- und Geschäftspartnern, damit diese die Informationen aus erster Hand erhalten", rät Stéphane Etrillard, Management Institute SECS, Düsseldorf. Und ergänzt, dass es zugegebenermaßen eine Menge Kommunikationsverantwortung ist, die nun von Geschäftsführern und Führungskräften erwartet wird. Neben den Empfehlungen, die sich auf die professionelle Rolle beziehen (gehen Sie in die Offensive; vertuschen Sie nichts; beschönigen Sie nichts), gibt Coach und Autor Stéphane Etrillard auch noch einen wichtigen Hinweis für das persönliche Verhalten.
"Wichtig ist es, Verständnis und Mitgefühl für die Sorgen und Ängste Ihrer Mitarbeiter zu zeigen und zu haben. Sie haben sehr berechtigte Sorgen, deshalb ist es nicht angebracht, distanziert oder desinteressiert zu erscheinen."
 
Von Christiane Siemann