Headhunter auf dem Prüfstand

Im viel zitierten "Krieg um Talente" müssten Unternehmen eigentlich die Waffen strecken, könnten sie nicht auf einen Personalberater zurückgreifen. Und manch ein Top-Manager wäre niemals ohne einen Steigbügelhalter aus der "diskreten Branche" auf den Karrierezug aufgesprungen. Doch so wichtig ihre Rolle im Personalmarkt auch ist, was sich manche Headhunter erlauben, ist schon dreist.

Karl-Heinz S., Personalleiter eines norddeutschen Einzelhandelsunternehmens, ist nicht gut auf Headhunter zu sprechen. Gleich vier Personalberater, ausnahmslos Vertreter der ersten Liga, spielten ihm übel mit. Was der HR-Manager berichtet, mag man kaum glauben. Selbstverständliche Umgangsformen im Business schienen die Kopfjäger nicht zu scheren. Termine ließen sie kurzfristig platzen, und wenn sich mal jemand rührte, dann lediglich um Phrasen zu dreschen, statt Klartext zu reden. Statusbescheide, höfliche Absagen - Fehlanzeige.

Ein Headhunter erwies sich als besonders kühn. Dem Vernehmen nach fertigte er den Kandidaten ab wie einen Schuljungen, während er selbst zu spät zum vereinbarten Termin am Züricher Flughafen erschien. Spesen beglich er erst nach mehrfacher Mahnung, vernichtete versehentlich Dokumente und drohte dem Kandidaten an, ihn bei seinem Arbeitgeber anzuschwärzen.

Kein Einzelfall, sagen Kritiker. "Manche Interviews", beobachtet der Stuttgarter Karriereberater Stefan Müller, "haben den Charakter eines Verhörs." Mit diesem völlig unangemessenen Verhalten erweisen sich Personalberater selbst einen Bärendienst. Denn der Kandidat könnte später einmal selbst ihr Auftraggeber sein. Müller: "Headhunter müssen sowohl Unternehmen als auch die angesprochenen Kandidaten wie Kunden behandeln."

Diesen Eindruck bestätigt eine neue Umfrage der Fachzeitschrift Computerwoche. Sie ließ Personalverantwortliche und Chief Information Officer (CIO), wie sich IT-Manager auf Vorstandsebene nennen, ausführlich über ihre Erfahrungen mit Personalberatern zu Wort kommen. Demnach fühlt sich jeder fünfte CIO als Kandidat vom Personalberater nicht hinreichend über Position, Aufgaben und Gehalt informiert, während ein Drittel die Fach- und Branchenkenntnisse des Headhunters stark in Zweifel zieht. Dass Unterlagen schlampig behandelt und Auslagen nur zögerlich erstattet werden, kritisiert ebenfalls jeder dritte IT-Manager, der schon einem Headhunter begegnet war.

Am deutlichsten sticht die stark verbesserungsbedürftige Kundenorientierung unter Personalberatern hervor. Kommt keine Vermittlung zustande, lassen sage und schreibe 80 Prozent der Headhunter den Kandidaten wie eine heiße Kartoffel fallen. Ebenso wenig schmeichelhaft: Lediglich 45 Prozent halten den Kontakt aufrecht, wenn sie den Kandidaten erfolgreich auf eine neue Position vermitteln konnten.

Mit den Leistungen ihrer Personalberater sind auch HR-Verantwortliche nicht immer zufrieden. Jeder fünfte fühlt sich nicht hinreichend über den Status der Suche sowie über etwaige Probleme informiert. Nicht wenige Auftraggeber beanstanden, dass sich der Headhunter zu wenig mit den Eigenarten des Unternehmens befasst hat und kaum mit der Führungskultur vertraut ist.

Fazit: Headhunter müssen sich intensiver mit den Anforderungen eines Unternehmens befassen und sich gegenüber ihren Auftraggebern wie Kandidaten deutlich serviceorientierter erweisen. Doch auch Personaler müssen sich an die eigene Nase fassen: Wer sich nicht die Mühe macht, sehr präzise zu formulieren, wen man sucht und welche Aufgaben der Kandidat zu bewältigen hat, darf sich nachher nicht wundern, wenn das Ergebnis zu wünschen übrig lässt. So kommt es immer wieder zum berühmten "Bibo-Effekt": Bullshit in, Bullshit out.
 
Von Winfried Gertz