Erfolgsbasis Soft-Power

Manager verkennen häufig das Potenzial weicher Faktoren. Die besten Köpfe sind manchmal die schlechtesten Manager - weil ihnen das Herz fehlt. Ich habe vor kurzem einen intellektuell brillanten Chief Financial Officer gehabt, erzählt Harry Holzheu, Manager-Trainer aus der Schweiz. 60.000 Beschäftigte hätten in dessen Unternehmen gearbeitet. Der Mann war aber dennoch kurz vor dem Herausfliegen, weil er so aggressiv war. Loyalität zum Beispiel war bei dem Manager ein Fremdwort: Wenn Sie Loyalität haben wollen, kaufen Sie sich doch einen Hund, sagte er zu Holzheu.

Für den Manager-Trainer ist das ein Fehler: In Europas Unternehmen werden häufig die Prioritäten völlig falsch gesetzt - Soft Values müssten Priorität eins haben und nicht unter ferner liefen angesiedelt sein. Soft Values - das sind die weichen Faktoren wie Begeisterung für das eigene Unternehmen, emotionale Einbindung in das Team, Anerkennung der eigenen Arbeit und das Gefühl, sich auch persönlich im Job weiter zu entwickeln. Wenn die Manager die Herzen ihrer Mitarbeiter gewinnen, können sie viel schneller Erfolge erzielen - die gehen dann für ihren Chef durchs Feuer, ist Holzheu überzeugt. Eine der wichtigsten Methoden, um das Herz der Mitarbeiter zu gewinnen, sei sie ernst zu nehmen. Dazu sei es notwendig, deren Meinung über sich zu erfahren. Wir haben beim Feedback in den Unternehmen einen riesigen Rückstand gegenüber Amerika. Dort sei ein 360-Grad-Feedback für jeden Neuen die Regel. Damit weiß man gleich, wie man ankommt. Hier in Mitteleuropa getraut sich niemand, dem Vorgesetzten etwas zu sagen - deshalb befinden sich die Manager in einem totalen Vakuum. Dadurch manövrierten sie sich häufig ins Abseits, ohne dies selbst zu bemerken. Selbst die Unternehmenschefs getrauen sich nicht, die Manager in der zweiten Reihe auf ihre Defizite aufmerksam zu machen. Holzheu ist deshalb häufig der Erste, der Problem-Manager anspricht - obwohl deren Chefs das Holzheu-Coaching gebucht haben.

Lange Zeit galt es als problematisch, Soft Values mit Zahlen zu erfassen. Wie sollte man den Groll über den Chef in Zahlen ausdrücken, wie den Umstand, dass beim Kopierer ständig der Toner fehlt, weil er zu klein dimensioniert ist? Doch Manager-Coach Marshall Goldsmith meint, alles ist messbar: Sie müssen nur zählen. Indem Ziele zu Zahlen werden, würden sie eher erreicht.

Für Goldsmith gibt es ein anderes Problem: Die Zielvorgaben müssen selbst immer wieder hinterfragt werden. Vor zehn Jahren fragte ich meine Tochter, was ich besser machen könnte. Du solltest, wenn Du zu Hause bist, mehr Zeit mit mir und nicht mit Fernsehen oder Telefonieren verbringen, habe diese geantwortet. Seitdem schrieb er sich auf, wie viele Tage er ohne Ablenkung bei seiner Familie verbrachte. Im ersten Jahr waren es 92 Tage, im vierten schaffte er sogar 135 Tage. Da fragte er euphorisch seine beiden Kinder: Sag mal, was haltet Ihr davon, wenn ich dieses Jahr 150 Tage bei Euch verbringe? Der Vorschlag kam schlecht an: Beide Kinder wollten die Dad time deutlich verringert haben. Gerade 50 Tage billigte ihm sein Sohn noch zu. Ich war zu sehr auf die Zahlen fokussiert, musste Goldsmith feststellen. Ich hatte übersehen, dass sich meine Kinder veränderten. Dennoch hält er solches soft-side-accounting für richtig: Man kann dadurch auch anderen deutlich machen, dass eine Veränderung vollzogen wird.

Soft Values mit Zahlen zu hinterlegen, hat sich auch bei der Gallup-Unternehmensberatung bewährt. Sie erstellten eine zwölf-Punkte-Liste, um die Verwirklichung von Soft Values im Unternehmen zu erfassen. Sie fragen unter anderem, ob zumindest einer der Kollegen auch ein guter Freund ist, ob man im vergangenen Jahr Möglichkeiten hatte, sich bei der Arbeit persönlich zu entwickeln oder ob am Arbeitsplatz alles vorhanden ist, um eine gute Arbeit zu leisten. Im Feedback der Mitarbeiter besteht der eigentliche Gewinn sagt John Thackray bei der Vorstellung der Gallup-Methodik. Denn es setzt Energien frei, die das Engagement für das Unternehmen verstärken. Werden die richtigen Fragen gestellt, werde ein Prozess in Gang gesetzt, der das Unternehmen deutlich nach vorne bringt: Dann beginne ein Dialog über Themen, über die vorher geschwiegen wurde oder über die sich vorher keine Gedanken gemacht wurden. Die Ergebnisse können überraschend sein. Das Team mit dem höchsten Engagement und der höchsten Kundenzufriedenheit im Swissôtel-Konzern fand sich zum Beispiel nach Angaben von Thackray in einer Wäscherei in Istanbul und in einem Zimmer-Service im Swisstel in Kairo. Interessant auch der Umstand, dass schlechte Teams zwar bis zur nächsten Überprüfung deutliche Fortschritte machten. Doch die besten Teams machten, gemessen mit der Gallup-Methode, die größten Schritte nach vorne. Die Quintessenz: Wer einmal die Soft Values im Unternehmen etabliert hat, der besitzt die besten Voraussetzungen dafür, sich von Jahr zu Jahr weiter deutlich zu steigern.
 
Von Peter-Paul Weiler