Die Kunst zu führen

Chef zu werden ist für viele karriereorientierte Nachwuchskräfte ein erstrebenswertes Ziel - Chef zu sein hingegen oft ein Buch mit sieben Siegeln. Viele scheitern in der neuen Rolle, weil sie nicht sorgsam auf die neuen Aufgaben vorbereitet werden oder sich selbst mit zu hohen Erwartungen im Weg stehen.

Studien über die Auswirkung kritikwürdiger Führung gibt es zuhauf. Wie das Beratungsunternehmen ISR ermittelte, beklagen zwei Drittel der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen, sie würden Neuigkeiten über ihren Betrieb eher über den Flurfunk als von ihrem Vorgesetzten erfahren. Und 80 Prozent der zwischenmenschlichen Konflikte in Betrieben sind ursächlich in der mangelhaften Kommunikation zwischen Mitarbeitern und ihren Führungskräften zu suchen, kalkuliert die Schweizer IFF Dr. Frey GmbH.

Wo Unternehmen zum Rotstift greifen, rangiert Kommunikation als zentrale Führungsaufgabe unter ferner liefen. Nicht interkulturelle Kompetenz, Teamorientierung oder Motivationsgabe genießen hohe Wertschätzung, wie eine Umfrage der Unternehmensberatung DDI unter 4.500 leitenden Angestellten ergab. Respekt verschaffen sich Führungskräfte vielmehr durch Ergebnisorientierung und die Fähigkeit, hart durchzugreifen.

Mit rücksichtslosem Führungsverhalten wird man gewiss viel erreichen, mit Vertrauen zu seinen Mitarbeitern hingegen nicht. Eher dreht sich der Spieß um: Während der eine seinen Zahlenvorgaben hinterher läuft, begibt sich der andere direkt in die innere Kündigung. Schlagen Leistungsträger, qualifizierte Fachkräfte und engagierte Nachwuchsführungskräfte diesen Weg ein, geht es mit dem Betrieb unweigerlich bergab.

"Statt ihren Mitarbeitern Verantwortung zuzutrauen und emotionale Sicherheit zu geben", sagt die ehemalige Managerin und heutige Management-Beraterin Gabriele Euchner, "sind oft Gleichgültigkeit, Drohungen und Aggressionen an der Tagesordnung." Mit ihrem Buch "Schlüsselfaktor Motivation" will sie Führungskräften wieder neue Perspektiven vermitteln und sie vom falschen Kurs abbringen.

In ihrem "Praxisbuch für Manager" liefert Euchner pragmatische Ansätze, um das in Mitleidenschaft geratene Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern neu zu justieren. Die von ihr entwickelten Führungsinstrumente und Coaching-Tools, die in zahlreichen Übungen veranschaulicht und durchexerziert werden, dienten dem Ziel, "die Motivation wachsen zu lassen - auf beiden Seiten." Menschen zu führen und zu motivieren ist laut Euchner eine Kunst.

Wer sie nicht beherrsche, dürfe sich über negative Auswirkungen nicht wundern: Mitarbeiter schieben Dienst nach Vorschrift, melden sich krank oder bandeln bei erster Gelegenheit mit dem Wettbewerber an. Vor diesen Konsequenzen dürfe keine Führungskraft die Augen verschließen.

Den Schlüssel zu höherer Motivation von Mitarbeitern sieht Euchner vor allem in der Führungsaufgabe, Beschäftigte zu Mit-Unternehmern zu machen. Dabei bedient sich Euchner der Nomenklatur des Marketings, wofür sie in zahlreichen beruflichen Stationen selbst verantwortlich zeichnete. Demnach sollten Führungskräfte eine starke Persönlichkeit ausstrahlen, unverwechselbar sein.

Dieses "Personal Branding" könne dazu beitragen, Mitarbeiter wie ein Magnet anzuziehen und zu hohem Einsatz anzustiften. Wie sagte der berühmte Managementvordenker Tom Peters vor zehn Jahren sinngemäß: Jeder ist der Boss seiner eigenen Firma, seiner Ich-AG. Und tatsächlich: An der These, dem Ganzen gehe es besser, solange der Einzelne sein Potenzial zur Entfaltung bringt, ist etwas Wahres dran. Dies gilt übrigens für Führungskräfte wie für ihre Mitarbeiter gleichermaßen.
 
Von Max Leonberg